采購成本分析、削減與談判策略

收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：￥4500/人

?  含授課費(fèi)、證書費(fèi)、資料費(fèi)、午餐費(fèi)、茶點(diǎn)費(fèi)、會(huì)務(wù)費(fèi)、稅費(fèi)

?  不包含學(xué)員往返培訓(xùn)場(chǎng)地的交通費(fèi)用、住宿費(fèi)用、早餐及晚餐 

課程背景：

“采購成本分析由誰來主導(dǎo)？”

“采購成本分析的最終目標(biāo)是什么？”

“采購不做成本分析，何以談成本管理？”

“供方產(chǎn)品價(jià)格真的是市場(chǎng)決定的？市場(chǎng)價(jià)格就是合理的？”

“通過成本結(jié)構(gòu)分析企圖透視供方價(jià)格與成本是荒唐的想法？”

“對(duì)供方產(chǎn)品成本分析是為了算清供方成本？供方成本是算出來的嗎？”

“采購談判的議價(jià)技巧與策略是什么？”

“面對(duì)供方產(chǎn)品漲價(jià)，采購如何做？”

“面對(duì)公司‘年降’要求，采購做什么？”

“年降?原材料價(jià)格還在漲，怎么降?”

“供應(yīng)商告訴我們，不漲價(jià)已經(jīng)便宜你們了，別談降價(jià)好不？！”

“套用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)理論分析供方產(chǎn)品價(jià)格及其成本為何那么不靠譜？”

企業(yè)采購成本分析及供應(yīng)商產(chǎn)品價(jià)格分析的誤區(qū)：

套用企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)學(xué)理論及供方財(cái)務(wù)報(bào)表分析供方成本及其產(chǎn)品價(jià)格結(jié)構(gòu)

“供給側(cè)原、輔材料價(jià)格波動(dòng)劇烈，生產(chǎn)還沒有開始，剛進(jìn)的原材料，價(jià)格已經(jīng)在跌了，有時(shí)還暴跌，采購怕漲價(jià)，但采購也怕降價(jià)啊，無盡的煩惱向誰傾訴啊!”

“采購并不一定朝南坐的，有時(shí)我們?cè)趶?qiáng)勢(shì)供應(yīng)商面前，我們束手無策，尤其是行業(yè)壟斷獨(dú)家供貨商，我們?cè)趺崔k？”“雙贏談判”并不能表明你是談判真正的強(qiáng)者，談判強(qiáng)者的標(biāo)志是“競(jìng)爭(zhēng)性談判”的成功者

“發(fā)生缺貨時(shí)，叫天天不應(yīng)，叫地地不靈，庫存高了，又怕被指責(zé)，我們好苦！”

“企業(yè)采購成本控制與削減，我們有哪些策略、方法與技巧?”

本課程以企業(yè)實(shí)戰(zhàn)案例為背景，結(jié)合被國(guó)際公認(rèn)的采購管理理論，從企業(yè)供應(yīng)鏈管理的高度，運(yùn)用管理工具與方法，探索與尋求企業(yè)控制與削減采購成本的途徑、機(jī)會(huì)；通過課程情景化互動(dòng)，讓學(xué)員基本掌握與供應(yīng)商在合作前、合作中的談判策略、方法與技巧，了解采購談判與基于供應(yīng)鏈成本控制為目標(biāo)的談判者使命，為供應(yīng)鏈管理環(huán)境下與供方的良好合作創(chuàng)造充分的條件；同時(shí)，在分析企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境對(duì)采購成本影響因素的同時(shí)，分析外部市場(chǎng)環(huán)境影響的主因及其管理方法----企業(yè)采購績(jī)效管理與供應(yīng)商關(guān)系管理，讓學(xué)員掌握當(dāng)今企業(yè)采購成本管理的方法及方向。

參訓(xùn)對(duì)象：

采購價(jià)格與成本管理、Sourcing\MC\SQE、供應(yīng)鏈管理、物流管理、生產(chǎn)計(jì)劃管理、銷售部門、財(cái)務(wù)部門核價(jià)人員等管理者

授課形式：

知識(shí)講解、案例分析討論、角色演練、小組討論、互動(dòng)交流、游戲感悟、頭腦風(fēng)暴、強(qiáng)調(diào)學(xué)員參與。

課程大綱：

討論主題

采購管理的增值活動(dòng)

第一講  采購成本管理

采購成本分析的最終目標(biāo)是什么？

采購成本管理的三大問題：

?  “今天的議價(jià)對(duì)TCO而言是未知的，如何破解交易問題”

?  “套用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)學(xué)理論，分析供方產(chǎn)品價(jià)格與成本”

?  “企業(yè)低估了供應(yīng)鏈系統(tǒng)對(duì)采購成本的影響”

比如：“唯一性設(shè)計(jì)”、“工程技術(shù)變更反復(fù)無常”、“供應(yīng)商被指定”、“計(jì)劃變化無序”等問題的普遍性、特殊性與真實(shí)性

供方產(chǎn)品質(zhì)量問題對(duì)有效供應(yīng)的影響，如何解決？誰來解決？成本如何控制？

惡意與善意

成本與收益

 “采購是高危職業(yè)嗎？”

勿妖魔化采購，“回扣”并非是采購的“專利”

采購活動(dòng)與行為最終對(duì)誰負(fù)責(zé)？

采購成本控制與削減的機(jī)會(huì)在哪里？   

案例 議價(jià)后供應(yīng)商選擇

一、采購價(jià)格分析

供方產(chǎn)品價(jià)格分析的二大領(lǐng)域

?  供方產(chǎn)品價(jià)格分析：

2  識(shí)別供方產(chǎn)品“定價(jià)”的虛與實(shí)

?  供方產(chǎn)品的價(jià)格及其成本分析

2  采購成本分析的工具與方法

?  成本與質(zhì)量的關(guān)系

2  案例分析

二、供方產(chǎn)品的價(jià)格與成本

企業(yè)采購成本分析與供應(yīng)商產(chǎn)品價(jià)格分析的誤區(qū)與陷阱：套用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)學(xué)理論分析供方成本及其產(chǎn)品價(jià)格結(jié)構(gòu)

?  什么是采購的總擁有成本？

2  TCO，精細(xì)化采購成本管理的工具，為職業(yè)發(fā)展做未來準(zhǔn)備

?  采購成本管理體系建立與應(yīng)用，讓自身職位更穩(wěn)、價(jià)值更高

三、何為成本控制？何為成本削減？

?   “成本避免”與需求合理性

?  采購成本管理的終極目標(biāo)

第二講  基于戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)思想的采購談判

?  采購成本控制的重要一步

一個(gè)高明的談判者，即使在自己占盡優(yōu)勢(shì)的情況下，也會(huì)給對(duì)手留下一點(diǎn)利益，把它作為對(duì)未來的投資

什么是雙贏談判？

走出“雙贏談判”的誤區(qū)

談判成功的五大要素

談判桌上無高手

高手倒在談判后

四、談判的步驟

?  什么是談判的準(zhǔn)備工作？談判要準(zhǔn)備些什么？

?  針對(duì)不同供應(yīng)商，應(yīng)采取相應(yīng)的策略

?  談判的最大挑戰(zhàn)

2  談判的三大關(guān)鍵變量

五、詢價(jià)與議價(jià)技巧

采購談判過程中的策略、方法、技巧

案例分析 供應(yīng)商提出漲價(jià)，談?wù)務(wù)勁械牟呗浴⒎椒ㄅc技巧

面對(duì)供方產(chǎn)品漲價(jià)，采購如何做？

面對(duì)公司“年降”要求，采購怎么做

?  供應(yīng)商產(chǎn)品定價(jià)主要方法

?  對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品價(jià)格及其成本分析的方法與技巧

2  供方產(chǎn)品價(jià)格及其成本分析的工具與方法

?  供應(yīng)商報(bào)價(jià)單的有效價(jià)值是什么？

2  我們與供方談什么？

2  有效詢價(jià)的絕佳途徑到底是什么？

?  議價(jià)策略與技巧

?  勿將傳統(tǒng)的“討價(jià)還價(jià)”用于企業(yè)采購活動(dòng)

2  采購談判的鐵律：采購絕不能做的事

?  談判的博弈

?  議價(jià)的技術(shù)與藝術(shù)

?  注意招標(biāo)采購中的陷阱

2  避免“最低價(jià)中標(biāo)”如何保護(hù)您與您的領(lǐng)導(dǎo)不犯錯(cuò)誤？

案例  極端的高價(jià)與極端的低價(jià)，均是供方銷售之“套路”與策略

勿混淆競(jìng)標(biāo)與競(jìng)價(jià)

電子競(jìng)價(jià)系統(tǒng)與EPS的應(yīng)用須注意的問題

?  如何利用上級(jí)的權(quán)限進(jìn)行議價(jià)

案例分析 

六、了解或掌握賣方銷售心理

注重買賣雙方的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行談判

?  面對(duì)強(qiáng)勢(shì)供方的對(duì)策

第三講  采購技術(shù)與成本

七、采購計(jì)劃與采購成本

?  采購計(jì)劃如何做?需求與成本

?  面對(duì)企業(yè)客戶需求、生產(chǎn)計(jì)劃頻繁變更，庫存積壓與缺貨問題并存，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)？

八、物料分類管理與供應(yīng)商分類管理策略

?  勿混淆供應(yīng)商分類管理與分級(jí)管理

九、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用與采購成本

?  軟件系統(tǒng)有問題？

?  ERP系統(tǒng)應(yīng)用所帶來的采購成本問題

第四講  采購成本的削減與控制

十、原、輔材料采購市場(chǎng)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)管理與成本控制

?  金融衍生工具在中國(guó)企業(yè)采購成本管理中正被重視與應(yīng)用

?  三大常用實(shí)操方法

案例

十一、通過JIT采購降低多品種小批量需求特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本JIT采購怎么做？

?  需求管理是供應(yīng)鏈系統(tǒng)性管理問題

?  應(yīng)對(duì)市場(chǎng)客戶需求多變的策略之一

?  實(shí)現(xiàn)JIT采購的7種基本方法

比VMI更合理的方法是什么？

十二、多品種、小批量生產(chǎn)模式對(duì)采購工作的影響；新產(chǎn)品或項(xiàng)目型、定制化產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)的采購工作煩惱：

“設(shè)計(jì)方案反復(fù)修改，最后供應(yīng)商又被指定，采購怎么辦？”

    “供應(yīng)商跟在后面投入許多資源，產(chǎn)品最后決定不生產(chǎn)了，前期開發(fā)成本誰來承擔(dān)？”“生了小孩又不喂奶，小孩誰負(fù)責(zé)？”

?  多品種、少批量采購管理的夢(mèng)魘

?  單件定制產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，常見問題及其對(duì)策

案例分析與分享

基于供應(yīng)鏈管理思想的采購成本控制

課程總結(jié)：采購成本降低的方法與技巧

?  尋求適合本企業(yè)采購成本削減的最佳實(shí)踐

?  VA與VE的區(qū)別與應(yīng)用環(huán)節(jié)

?  削減采購成本的機(jī)會(huì) 案例

講師介紹：朱老師

資深物流、采購與供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)講師。長(zhǎng)期從事采購、物流管理與企業(yè)供應(yīng)鏈管理工作，尤其擅長(zhǎng)建立現(xiàn)代企業(yè)物流管理系統(tǒng)與采購管理工作流程及供應(yīng)鏈管理模型。

國(guó)際物流與運(yùn)輸學(xué)會(huì)CILT會(huì)員。

曾赴美國(guó)、日本國(guó)接受商務(wù)培訓(xùn)。

資歷資質(zhì)

二十多年內(nèi)、外資企業(yè)（其中四家外資跨國(guó)公司）采購、物流、供應(yīng)鏈管理工作，豐富的制造業(yè)、商業(yè)流通企業(yè)、國(guó)際著名大型營(yíng)銷咨詢公司采購、物流、生產(chǎn)與銷售實(shí)戰(zhàn)及管理經(jīng)驗(yàn)；深諳商品質(zhì)量控制與商務(wù)談判經(jīng)驗(yàn)和技巧；MRPⅡ及ERP實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；卓有成效的供應(yīng)商管理經(jīng)驗(yàn)。

主要課程

《采購成本分析、削減與談判策略》、《供應(yīng)鏈庫存優(yōu)化與需求管理》、《供應(yīng)商開發(fā)、選擇、考核與關(guān)系管理》、《制造型企業(yè)精益供應(yīng)鏈管理》、《采購人員綜合技能提升與職業(yè)能力再造》

部分受訓(xùn)單位

ABB、百事可樂、諾基亞、一汽集團(tuán)、秦山核電站、億陽信通、大唐電信、日東電工、中化集團(tuán)、東芝、西岱爾、安費(fèi)諾、施耐德、環(huán)球分子器、飛利浦、三洋、三九制藥、寶適汽車部件、西門子、上海航空股份、派克漢尼汾、法維萊交通車輛、阿爾卡特、金佰利、愛立信、阿克蘇、博世、德爾福、日產(chǎn)汽車、松下、庫柏、杭州汽發(fā)鑄造、雅馬哈、漢高、安德魯、NEC、尼桑、富士映像機(jī)器、聯(lián)合汽車電子、VOLVO、中石油、伊頓、拉法基、BLACK&DECKER、梅特勒-托利多、佳通輪胎、索愛、TYCO、飛利浦、艾普爾、中達(dá)電通、好孩子、美的電器、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、上海益民一廠集團(tuán)、中石油、中海油、寶德強(qiáng)、上醫(yī)股份、貝發(fā)、索尼、愛生雅、上海匯眾、奇瑞汽車、華晨金杯、韓國(guó)浦項(xiàng)、熙可食品、華潤(rùn)電力、正泰集團(tuán)、中船集團(tuán)、德固賽、大金空調(diào)、上海煙草、中廣核(大亞灣核電站)、ATG、韓國(guó)曉星、科華、上汽集團(tuán)、上海日立、斯必克（SPX）、海信集團(tuán)、三星、正大、加多寶集團(tuán)、埃斯頓、倍耐力、上海電氣核電設(shè)備、美芝、瑞士立達(dá)、大陸汽車電子、TTI、庫博標(biāo)準(zhǔn)、海太半導(dǎo)體、寶馬汽車、艾默生、SMC、科世達(dá)、廣汽三菱、伊萊克斯、阿克蘇諾貝爾、松下（中國(guó)）、康師傅集團(tuán)（上海）、長(zhǎng)安福特、上汽集團(tuán)、精研科技、匯川（蘇州）、華燦光電、愛孚迪、富世華、上海三菱、菲尼克斯、東芝開利、現(xiàn)代重工、卓輪（天津）、金杯延鋒、康德瑪（大連）等。

連續(xù)8年ILT \CIPS體系核心課程培訓(xùn)。

2008年于上海同濟(jì)大學(xué)教學(xué)點(diǎn)接受英國(guó)皇家物流與運(yùn)輸學(xué)會(huì)（ILT）全球評(píng)選優(yōu)秀教師獎(jiǎng)。

授課與咨詢風(fēng)格：授課推崇務(wù)實(shí)、講求實(shí)效，典型的實(shí)戰(zhàn)型培訓(xùn)講師；培訓(xùn)過程主要以課程體系為主線，全程案例研習(xí)、角色演練、小組討論、工作實(shí)務(wù)模擬并同時(shí)伴以咨詢式培訓(xùn)等形式，引導(dǎo)學(xué)員參與，并注重豐富的企業(yè)管理和咨詢經(jīng)驗(yàn)的案例分享；企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目注重企業(yè)管理問題的業(yè)務(wù)流程、管理體系與組織架構(gòu)的立體診斷繼而提供解決方案。

工作經(jīng)歷

上海普濱信息技術(shù)有限公司供應(yīng)鏈管理ERP項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)理。

跨國(guó)企業(yè)派克丹尼遜（PARKER DENISON）中國(guó)工廠中央物流部采購供應(yīng)及物流管理工作。  

德國(guó)OBI獨(dú)資歐倍德(中國(guó))管理系統(tǒng)有限公司（總部）商場(chǎng)技術(shù)采購經(jīng)理。負(fù)責(zé)企業(yè)采購技術(shù)、供應(yīng)商管理及物流管理工作。

著名法國(guó)靈智集團(tuán)(EuroRscg)上海精實(shí)營(yíng)銷咨詢有限公司采購部主任。從事國(guó)際著名品牌商品及配套營(yíng)銷商品采購、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)奈锪鞴芾砼c內(nèi)部培訓(xùn)工作，修改與制定采購工作ISO9002質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

日本著名上市公司在華全額投資（在職時(shí)屬獨(dú)資企業(yè)）上海松尾鋼結(jié)構(gòu)有限公司任資材課系長(zhǎng)、副課長(zhǎng)（不設(shè)課長(zhǎng)）。從事企業(yè)主、輔材料采購、倉儲(chǔ)與物流管理工作。起草建立采購、物流流程與供應(yīng)商管理制度；主持建立日本行業(yè)A類質(zhì)量供應(yīng)體系；為ISO9000質(zhì)量認(rèn)證作基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。    

中外合作上海恒德有色金屬有限公司常務(wù)副總經(jīng)理。全面負(fù)責(zé)企業(yè)物料采購供應(yīng)、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、生產(chǎn)、通關(guān)直至產(chǎn)品全面營(yíng)銷之供應(yīng)鏈及其物流管理工作。

中外合資上海港龍銅材有限公司擔(dān)任工廠進(jìn)出口部采購、銷售、經(jīng)理。負(fù)責(zé)企業(yè)全球采購、銷售、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)任锪鞴芾砉ぷ?，同時(shí)從事公司涉及海關(guān)、商檢之進(jìn)出口業(yè)務(wù)。

上海重型機(jī)器廠（屬上海電氣集團(tuán)），上海市機(jī)械質(zhì)量管理協(xié)會(huì)會(huì)員、專職QC技術(shù)員、助理工程師,從事技術(shù)與質(zhì)量管理工作。從事機(jī)械加工機(jī)件的技術(shù)與質(zhì)量工作、車間現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)機(jī)械產(chǎn)品加工工藝與技術(shù)工作，同時(shí)從事委外加工現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量控制、ISO 9000質(zhì)量體系基礎(chǔ)工作等。