人才盤點與梯隊建設管理

人才盤點的價值（為什么要進行人才盤點）

從企業戰略層面來說——

在中國，伴隨著消費市場的快速增長，許多企業得以快速擴張業務版圖，或是進行跨界經營，而在業務規模和行業涉獵擴大的同時，增加新的管理崗位以擴大高管團隊的管理半徑，以配合跨界經營的人員素質轉型成為必然。企業內部是否具備充足的人才池、是否有足夠潛力的未來領導者將成為企業能否進一步保持競爭力的關鍵；與此同時，內部培養出來的管理者與企業的契合度更高，因而相較于外部招聘的投資回報效益往往也更高。

換句話說，在外部環境激烈競爭的情況下，只有全力投入識別、選拔和培養未來領導人才的企業，才能夠應對來自市場競爭和人才競爭的雙重挑戰，持續保持領先。

從人力資源管理層面來說——

通過人才盤點，清晰地了解組織中的人力資源狀況，了解的目的，是為了通過對人力資源狀況的審視，來確認與組織未來發展的差異度，以便做更清晰有效的人力資源規劃。讓HR得以進一步了解組織中的人才穩定性、優劣勢、未來發展方向并找出核心骨干的基礎。舉個例子，很多從事人力資源的人，都抱怨工作猶如救火隊，辛苦且疲于奔命，但結果似乎并不令人滿意，究其原因，就是缺乏前瞻性、計劃性，而人才盤點的價值就在于主動掌握人力資源的現狀，以便有效地配合組織發展。具體到日常工作上，盤點的結果可以直接應用于獎金分配、薪酬調整、培訓計劃制訂、員工職涯規劃、人才配置等。

課程背景：

企業在高速發展時，人才培養的速度無法匹配，只能費盡心思從外部市場去尋找那些千金難覓，身價日益高漲的人才；有建立人才梯隊意識的企業，往往因為方法不得當，無法培養出企業需要的領導力人才。

誰是公司的高潛能人才，人才的數量與質量是否與公司戰略匹配？如何動態地發展公司的高潛能人才，形成領導力人才梯隊？如有有效的進行人才配置？

領導力已經直接影響到一個企業的成敗，挖掘企業內部有潛質的員工，培養和發展他們，并為企業留住自己的領導人才。

本課程從人才梯隊建設與企業發展的關系著手，提出人才發展與梯隊建設的最佳實踐——高潛能人才的勝任力模型及3E的人才發展模型。幫助企業識別符合自身發展的人才，發展他們的領導力，為企業的長期發展輸送人才。

培訓目標：

?  構建公司的領導力素質及潛力模型

?  掌握領導力素質能力及潛力的測評方法

?  掌握關鍵崗位的人崗匹配分析

?  構建企業的人才地圖

?  掌握如何發掘人才梯隊發展需求，根據3E模型制定人才發展方案

課程大綱：

導入  你的企業有繼任計劃的問題嗎

2 貴公司去年有某個關鍵領導崗位長時間空

缺嗎？去企業外部尋找人選來擔任嗎？

2 是否為了填補某些職位不得不降低對領

導資質的要求

2 麥當勞公司的煩惱

01  理論篇：人才盤點與企業戰略

一、人才盤點讓企業戰略落地

案例：長安汽車的人才盤點與戰略落地

二、人才盤點與組織能力

1. 優化組織設計與組織流程

2. 重塑企業的領導力標準

3. 發掘企業的關鍵人才

4. 關鍵崗位的繼任計劃

三、企業的人才戰略

1. 內部培養領導者

2. 繼任管理系統

案例：百事公司的繼任管理系統

02  建構篇：關鍵崗位及勝任力模型

一、關鍵崗位

1. 關鍵崗位的‘關鍵’所在

2. 關鍵崗位的分類與所在層級

3. 關鍵崗位的勝任力模型

工具：關鍵崗位鑒定工具

二、構建公司領導力勝任模型

1. 通用領導力

2. 企業戰略與文化層面

3. 企業管理水平

案例：在不同發展階段的GE的領導力模型

三、潛力因子

1. 學習的靈活性

2. 人際敏捷性

3. 思維敏捷性

4. 成就動機與留任風險

5. 團隊合作性

四、領導力的測評方法與工具

1. 領導力360測評

2. 領導風格心理測驗

3. 團隊氛圍測驗

4. 行為面試法

03  實操篇：人才盤點

一、人才盤點會議

1. 收集評價結果

2. 召開溝通說明會

3. 書面材料與工具的準備

工具：關鍵人才發展檔案

二、人才盤點會議流程

1. 組織現狀分析

2. 人才九宮格，前20%與后10%

3. 關鍵崗位的人崗匹配度分析

4. 繼任計劃-人才地圖

5. 關鍵人才的個人發展計劃

案例討論：他是高潛能人才嗎？

沙盤模擬：某汽車零部件公司的中層管理者劉恒，王啟，林蒙，蕭軍（附每個人的業績追蹤，個性特征，主要行為表現的描述），開人才盤點會議，人才九宮格，確定關鍵高潛能人才

6. 人才盤點的輸出

1）招聘規劃

2）晉升規劃

3）繼任規劃

4）激勵與保留方案

5）領導力與專業人才發展

工具：人才盤點的結果輸出（PPT及工具）

04  人才梯隊的發展需求

導入案例：葉楓是一家大公司的市場部總監，在人才盤點的過程中，其業績指標及潛能指標的評價都非常好，認定為高潛能人才，放在了市場部高管的人才梯隊中，一年后升至市場部副總裁，半年后，葉楓的名聲起了相當的變化，一年后，葉楓的績效評價是不合格，他是一個失敗的高管，為什么？

一、測試員工的職業優勢

1. 為員工盤點

2. 職業周期

3. 職業性向（測試）

二、職業定位：對員工進行可塑性挖掘

1. 塑造興趣

2. 塑造能力

3. 塑造與企業一致的價值觀

三、職業通路：為員工設計輔導

四、高潛能人才的發展需求

1. 領導力素質能力弱項

2. 工作歷練

3. 組織流程

4. 性格缺陷

工具：高潛能人才發展的項列表

案例分享：某世界500強高潛能人才的優勢劣勢分析，及發展項目

05  工具篇：人才梯隊發展的模型與方法

一、1E-領導力的學習地圖

1. 新任一線經理的培訓課程

2. 從一線經理到中層領導的培訓課程

3. 從中層到高層的培訓課程

案例：聯想領導力學習地圖

二、1E-培訓方式

1. 指導性培訓

2. 一對一培訓

3. 行動學習

三、2E-短期經歷

1. 適于短期經歷發展的領導力能力

2. 公司內部的短期體驗

3. 公司外部的短期體驗

4. 與行業接觸的短期體驗

四、2E-輔導與教練

1. 教練的選擇

2. 輔導的任務

1）角色轉換

2）關鍵任務

3）提供反饋

五、2E-輔導的技巧

1. 賦能

2. 觀察

3. 檢查

案例：拜爾公司的人才梯隊輔導案例

六、3E-工作任務

1. 任務的設計

2. 任務的種類

3. 海外派遣

4. 全職或兼職項目

5. 工作輪換

6. 增加工作職能

7. 借調

8. 設立新崗位

案例分享：某世界500強的關鍵人才的發展計劃

沙盤模擬：繼對某汽車零部件公司的高潛能者的認定

9. 挖掘發展需求