OD組織發(fā)展與解決方案

《OD組織發(fā)展與解決方案》

         ——解析IBM、微軟、亞馬遜、GE等世界著名企業(yè)案例

一、 課程背景

1.“OD橋”——當企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略確定后，需要搭建橋（組織發(fā)展）讓人才與企業(yè)戰(zhàn)略目標對接，通過人才去實現(xiàn)企業(yè)使命和目標，OD的建設(shè)為實施TD、LD提供基礎(chǔ)保障。

2.組織發(fā)展沒有做好，即使企業(yè)有正確的戰(zhàn)略，有最優(yōu)秀的人才，也很難實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

二、學習收獲

1. 撥開迷霧——正確了解OD的使命與職責；

2. 組織有方——了解亞馬遜的組織診斷的流程和形式；

3. 望聞問切——掌握OD的組織診斷技術(shù)，基于韋斯伯德的六盒模型對組織進行全方位診斷；

4. 良藥妙方——組織診斷后，著名企業(yè)的組織發(fā)展案例；基于診斷結(jié)果的問題解決方案；

三、學習對象

中高管、HR及HRBP、HRCOE、HRSSC。

四、培訓課時

二天。

五、授課特色

1.授課方式——內(nèi)容講授、案例分享、分組討論、獨立思考、角色扮演、情景模擬、游戲、故事啟發(fā)、主要技能練習等。

2.時間結(jié)構(gòu)——內(nèi)容講授40%，案例講解30%，研討與演練30%。

六、授課導師

鐘虹添教授。

七、課程大綱

第一講、撥開迷霧——還OD本來面目

1. 企業(yè)使命/發(fā)展戰(zhàn)略與OD的功能、目的與作用。

2. OD崗位的七大職責。

3. OD與HRCOE、HRBP、HRSSC的關(guān)系。

4. OD對人力資源管理各模塊的影響。

案例：IBM的組織管理變革

第二講、望聞問切——亞馬遜組織診斷案例

1.診斷人員選擇。

2.角色設(shè)置與每個角色的責任——主持人、觀察員、專家團、組織者。

3.PPT式的診斷范圍展示。

4.組織形式：成員分組、輪流發(fā)言、結(jié)果反饋、小組評比、學員DIY、獎勵機制、學員虛擬幣。

5.復盤：重要問題回顧，總結(jié)關(guān)鍵結(jié)果。

第三講、六個盒子——組織診斷技術(shù)與解決方案

診斷三部曲：先告訴你正確的做法，然后教你怎么診斷，最后指導你設(shè)計正確的解決方案

第一個盒子：企業(yè)使命/戰(zhàn)略目標

一、企業(yè)使命/愿景診斷與糾偏

1. 企業(yè)的使命診斷——為客戶生存還是為了自己而存在？

2. 企業(yè)愿景診斷——愿景與使命、環(huán)境的匹配；

3. 實現(xiàn)使命與愿景的驅(qū)動因素診斷——區(qū)別終極核心競爭力與階段核心競爭力；

演練：制定本部門的使命與愿景。

二、戰(zhàn)略目標與分解診斷與完善

1.結(jié)合經(jīng)驗與現(xiàn)狀，找出實現(xiàn)使命/愿景的成功關(guān)鍵因素；

2. 成功關(guān)鍵因素分解至四個維度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長），形成公司戰(zhàn)略地圖；

3.戰(zhàn)略地圖的因果關(guān)系分析；

4.按BSC形成公司及績效目標/指標；

5.一級部門、二級部門、崗位績效目標/指標；

6.衡量標準與KPI。

案例：GE、小米的使命與戰(zhàn)略目標診斷

演練：本企業(yè)戰(zhàn)略目標分解診斷與糾偏。

第二個盒子：組織能力/組織設(shè)計

一、組織架構(gòu)診斷與設(shè)計

（一）組織特征和組織設(shè)計類型

1. 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對組織變革的影響

2. 組織的四大特征

3. 企業(yè)組織設(shè)計三種類型的主要內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和設(shè)計、法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計、集團管控模式設(shè)計

4. 集團管控模式的組成與選擇策略，混合型管控模式的現(xiàn)在設(shè)計方法。

鐘教授的咨詢案例——某集團管控模式設(shè)計案例分析

（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

1. 組織設(shè)計調(diào)研診斷的四個方法：資料分析、內(nèi)部訪談、員工座談、中高層研討

2. 組織效能：心態(tài)、工具、角色、流程診斷方法和診斷內(nèi)容

3. 集團管控模式的組成與選擇策略

4. 組織結(jié)構(gòu)的六種形式介紹：職能型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、區(qū)域型結(jié)構(gòu)、橫向型結(jié)構(gòu)、矩陣型結(jié)構(gòu)、混合型結(jié)構(gòu)

5. 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的四大因素：戰(zhàn)略、環(huán)境、企業(yè)生命周期、工作流的技術(shù)特征

6. 部門職能設(shè)置分析方法和工具：行業(yè)分析、技術(shù)分析、環(huán)境分析

7. 部門職能分解方法和工具

案例：IBM、GE、華為等組織模式設(shè)計案例

研討：本企業(yè)的組織模式設(shè)計思路與方法

三、戰(zhàn)略核心能力評估

（一）企業(yè)使命與愿景、目標確定；

（二）企業(yè)目標實現(xiàn)的三維

1.財務(wù)追求——高利潤、合理利潤、低利潤；

2.實現(xiàn)模式——政策驅(qū)動、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、資源驅(qū)動、資本驅(qū)動；

3.管理定位——國際領(lǐng)先、國內(nèi)領(lǐng)先、行業(yè)領(lǐng)先、跟隨型。

（三）診斷與調(diào)整

1.企業(yè)行業(yè)特征與實現(xiàn)模式的選擇；

2.管理定位的調(diào)整，及調(diào)整后需要具體的設(shè)計的管理體系。

案例：中國某央企、某民營高新企業(yè)案例。

四、人才診斷

1.人才戰(zhàn)略與人才定位診斷；

2.人才的滿意度診斷；

3.人才留住率診斷；

4.人才培養(yǎng)成功率診斷；

5.人才的匹配度診斷。

6.人才診斷工具應(yīng)用。

7.員工敬業(yè)狀況分析與診斷。

案例：西門子的人才診斷與結(jié)果應(yīng)用。

第三個盒子：企業(yè)文化/組織運作

一、 文化診斷

1. 外部環(huán)境對文化建設(shè)影響；

2. 企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標對文化建設(shè)的影響；

3. 四種組織模式診斷；

4. 企業(yè)七種氛圍診斷；

5. 企業(yè)八種文化模式選擇診斷；

6. 管理風格與企業(yè)文化；

7. 薪酬水平與企業(yè)文化建設(shè)；

8. 企業(yè)文化診斷的工具應(yīng)用。

案例：西門子、富士康、海爾、聯(lián)想、華為等企業(yè)文化設(shè)計案例

二、組織運作診斷

1. 項目交付型/渠道代理型/直銷型的組織運營模式診斷；

2. 基于企業(yè)組織架構(gòu)運營效率診斷。

3. 項目型業(yè)務(wù)的鐵三角模塊組織設(shè)計方法

4. 市場競爭型三臺組織模式設(shè)計方法

5. 生產(chǎn)競爭型企業(yè)戰(zhàn)斗模式組織設(shè)計方法

6. HR三支柱模式設(shè)計方法

7. 技術(shù)研發(fā)部門高效組織模式設(shè)計方法

8. 生產(chǎn)制造部門高效組織模式設(shè)計方法

9. 市場營銷內(nèi)部運營高效率組織模式設(shè)計方法

案例：IBM、GE、亞馬遜、華為、京東等高效組織運作設(shè)計案例

研討：本企業(yè)的文化與組織運作模式設(shè)計

第四個盒子：激勵機制/獎勵措施

1. 企業(yè)發(fā)展階段與規(guī)模與激勵方法選擇；

2. 精神激勵與物質(zhì)激勵的選擇；

3. 企業(yè)與精神激勵方法選擇；

4. 企業(yè)與物質(zhì)獎勵的方法選擇；

5. 關(guān)鍵人才/骨干人才/主要人才的獎勵機制/激勵機制方向與思路。

案例：華為、小米、海爾不同合伙人模式解析

案例研討與分析

第五個盒子：組織幫助/資源支持

1. 各單元的溝通機制診斷；

2. 各單元高效運轉(zhuǎn)需要的資源分析；

3. 支持的工具分析、幫助與支持的內(nèi)容和方法。

4. 以客戶為導向的組織運作支持模式

5. 企業(yè)文化支持模式

6. 人才培養(yǎng)支持

7. 領(lǐng)導支持模式

8. 溝通機制支持模式

案例：西門子的前線與后臺支持體系

研討：本企業(yè)的幫助與支持體系分析

第六個盒子：領(lǐng)導能力/管理建設(shè)

一、管理層四大任務(wù)六大職責分析；

二、管理層領(lǐng)導力分析；

三、領(lǐng)導風格診斷、分析

1. 基于打造核心競爭力的需要，領(lǐng)導能力與風格診斷；

2. 基于企業(yè)運作的模式，領(lǐng)導能力與風格診斷；

3. 基于下屬能力/價值觀類別的領(lǐng)導方式選擇；

4. 管理層知人善任能力分析與診斷；

5. 管理層團隊建設(shè)能力分析與診斷；

6. 管理層影響力分析與診斷。

7. 企業(yè)創(chuàng)新變革能力分析與診斷；

8. 從第一到第五個盒子需要管理層的領(lǐng)導能力診斷。

案例：微軟、西門子、阿里巴巴對1-5個盒子復盤操作方法

研討：本企業(yè)管理者領(lǐng)導力診斷