當責不讓——激活組織的責任力

導入：激流中誰是“關鍵人”？

一、厘清“當責不讓”的真義

  1、當責，站在管理的最前沿

  2、何謂“當責不讓”

  3、責任者面對問題時最大的障礙

二、“負責”與“當責”的五大區(qū)別

  1、執(zhí)行責任 VS 成果責任

  2、承諾是獨自的 VS 承諾是公眾的                                                                                  

  3、是一種態(tài)度 VS 是一種精神   

  4、正確地做事 VS 做正確的事

  5、所有人都具備 VS 最終者所具備  

三、重新審視責任的內(nèi)涵

  1、當責就是“4+1”

  2、當責流程與受害者循環(huán)

  3、管理者必須和員工澄清的道理

     2 任勞任怨 ≠ 當責

     2 態(tài)度良好 ≠ 當責

     2 履行職責 ≠ 當責

     2 完成任務 ≠ 當責

     2 勇于負責 ≠ 當責

  4、交出結果才是當責的證明

四、放棄“指責”才能“當責”   

   1、團隊最要不得“指責”

   2、“指責”的三大危害：

     2 是你造成了問題

     2 我這樣對你是應該的

     2 你要為后果負責

   3、化“指責”為“當責”的方法         

     2 我們一起來做“1:99”

     2 關注的不是問題本身，而是解決

【案例分享】：

  誰是聰明的“傻子”

【視頻分析】：

 1.《贏在中國》：

    袁岳的現(xiàn)場問題

 2.《康熙王朝》：

   周培公是如何拿下平?jīng)龀堑模?/span>

【案例分析】：

  諸葛亮為什么斬馬謖？

【角色扮演】：

  1:99技術演練

1.RACI銳西法則

2.馬太效應

3.“責商”4+1理論

4. 1:99技術運用

5. 影響力法則

一、管理者是當責理念的布道者

   1、責任 = 角色

   2、“本位主義”的障礙

   3、“全局思考”與“責任定位”

   4、當責重在考察能力與動機

   5、人人手里都有一塊“問題拼圖”

   6、認清組織中的“責任網(wǎng)”

   7、當責決定了你在組織中的價值

二、組織中各層面的當責本質

   1、高層當責——決策：做正確的事

   2、中層當責——運營：正確地做事

   3、基層當責——操作：把事做正確

三、責任在我，問題止我

   1、缺乏責任，就不會發(fā)現(xiàn)問題

   2、你是組織的左右手還是左右腦？

   3、常會見到懈怠責任的五個借口

   4、是迎難而上還是知難而退？  

   5、蓋洛普發(fā)展路徑圖

 2 Q12測試

     2 加入公司，離開經(jīng)理

     2 敬業(yè)員工成長路徑圖

四、當責的兩個層面

   1、一流的管理塑造員工一流的責任心

     2 讓組織中所有成員達成責任共識

     2 行動，還是行動

   2、有責任感才有最終結果

 2 也談和尚撞鐘

 2 格局決定你看到的問題

   3、青藏鐵路的啟示

   4、崗位操守凸顯責任精神

   5、團隊中不當責的問題所在

 【視頻分析】：

  1.《 喜劇之王》：

“跑龍?zhí)住迸c角色認知

  2.《亮劍》：蒼云嶺之戰(zhàn)的對比

 【情境模擬】：

  組織理念如何上下貫通

【角色扮演】：

你是責任心還是責任感？

【案例分享】：

 1.青藏鐵路的護路員

 2.中建八局的劉全海

1. 臺階式思考法

2.“團隊工具箱”法

3.“接力棒”法

4.責商思維“放大器”

一、群體性失責現(xiàn)象

   1、兩個引發(fā)理論紛爭的真實案例

      2 紐約克尤公園格洛維斯兇殺案

      2 阿登屋療養(yǎng)院試驗

   2、“三個和尚”與“旁觀者效應”

   3、透視“責任分散”現(xiàn)象

二、團隊責任意識下降的三大主因

   1、情境的復雜性

   2、從眾心理

   3、責任的不明確

三、對癥破解“責任分散”

   1、鎖定“一對一”責任

   2、管理者率先垂范

   3、打造“利益共同體”

四、破解團隊失責的“怪圈”

   1、角色意識決定了員工的行為

   2、善于發(fā)現(xiàn)團隊中“潛在的責任者”

   3、交響樂團的啟示

   4、團隊當責的標志

五、管理者要管好責任這只“猴子”

1、責任是只亂跳的猴子

 2、猴子有什么特點?

  3、管理者謹防拋猴四式

  4、猴子管理法的“三大要素”

—— 鎖定職責

—— 學會授權

—— 追蹤考核

六、管理者面對工作的“當責觀”

      2 負責人 = 負責任

      2 抓工作的四大結合點

      2 評估當責者的成熟度

【情境模擬】：

  老人跌倒在地無人扶起，你會幫助嗎？如果是你跌倒，你有辦法讓人來扶助你嗎？

【案例分析】：

 1.紐約克尤公園格洛維斯兇殺案

 2.阿登屋療養(yǎng)院試驗

 3.小悅悅事件

【討論互動】：

 1.“三個和尚”的現(xiàn)象

 2.責任應該屬于誰？

【角色扮演】：

   如何破解團隊中責任

分散？

 1.“責任分散”理論

 2.猴子管理法

 3.“門檻”效應

 4.“行為的一致性”理論應用

 5.“超市”獎勵法

一、理解體系的重要價值和作用

    1、事件的層次

    2 體系—心智—行為—事件

    2、人在體系中的互動關系

    3、體系的分解剖析

    2 無為而治是體系建設的結果

    2體系讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績

    4、體系 = 要素 + 聯(lián)系 + 結構

    2 要素 —— 與體系互為依存

    2 聯(lián)系 —— 產(chǎn)生1+1>2

    2 結構 —— 決定功能和結果

    5、抓住責任體系中的“支點”

二、打造基業(yè)常青的當責體系  

 （一）打造當責體系之一—— 榜樣

1、好和壞都是學來的

2、榜樣的“貼標簽效應”

3、榜樣設置的法制

（二）打造當責體系之二—— 制度

1、導致責任力降低的三大機制現(xiàn)象

2、解決制度影響責任力的三大問題

3、制度是幫助而不是限制工作

（三）打造當責體系之三—— 監(jiān)督

1、解決缺少監(jiān)督而影響責任的問題

2、為什么相信下屬又要檢查下屬？

3、監(jiān)督檢查平臺的3+3

（四）打造當責體系之四—— 獎懲

1、制度+監(jiān)督+獎罰=責任有力

2、如何科學進行獎懲

3、讓員工在“獎勵超市”自由選擇

（五）打造當責體系之五—— 文化

1、責任力從改變信念和行為開始

2、四招落地責任文化

2 顯化于物 — 氛圍營造目視明

2 內(nèi)化于心 — 理念傳播有實招

2 外化于行 — 言行一致落實好

2 固化于習 — 習慣養(yǎng)成最重要

3、影響責任文化的三大因素

2 面子文化——

2 熟人文化——

2 中庸文化——

三、管理者的終極責任理念

1、激發(fā)當責的“蝴蝶效應”

2、登上“責任階梯”

3、讓“當責”激活一池春水

【案例分析】：

 1.七人分粥的體系問題

 2.英國“囚犯船”的問題與解決

 3.“米格25”效應

 4.“毛刺事件”刺出的體系思考

 5.石墨和金剛石都是碳分子的同素異構體，說明了什么？

 6.雁陣的啟示

【視頻分析】：

 1.《贏在中國》：

    面對違逆隊長的現(xiàn)象，你如何解決？

 2.《皇家衛(wèi)隊》：

    如果你是衛(wèi)士長，面對衛(wèi)兵的行徑，你會如何處理？ 

【案例分析】：

  海爾、蒙牛等優(yōu)秀企業(yè)的文化落地方略

【情景互動】：

   當責的管理者到底要怎么做？

1.彼得圣吉“五項修煉”之系統(tǒng)思考法

2.體系建設理論

3.“手段—目的”論

4.文化落地“四化”技法