首先，戰略不是規劃。規劃是基于現狀和資源能力對未來做的目標和計劃，而戰略是基于公司發展愿景制訂長期發展目標，并整合資源去實現的過程，因此，經常被當做真理說出來的“有多大能力做多大事兒”在戰略制訂中恰恰是錯誤的，看看小米、美團、拼多多、海底撈以及現在頂在一線的華為，都是從無到有把事兒給辦了，因此判斷做什么、不做什么以及整合資源是企業家在企業戰略中的價值所在，所謂愿景，更多是企業家的眼界格局；再者，戰略是一個方向問題，而方向的判斷基礎是認知。要做好戰略，至少要做幾點對自身經營環境和內外部機會的判斷：
1、大勢洞察定對錯。任何企業的發展都離不開宏觀環境的制約，“天時地利人和”中“天時”是最重要的因素，經濟環境的洞察、政策方向的理解、技術發展影響的判斷，都是在戰略制訂時需要做深度思考和分析的部分，對于經營環境樂觀的估計現在不多，但也不要過度悲觀，環境沒有想象的那么差，政策也已經不是決定未來的唯一要素。并且我們相信這一波調整過去，會誕生一批真正有核心競爭力的企業起來。悲觀罵娘都沒用，不如踏踏實實研究，找到屬于自己的機會，危機中也總是蘊藏著機會。這往往也是很多企業欠缺的，很多企業往往都是盯著自己的一畝三分地，忽略了大勢的變化，譬如“消費者迭代”，在部分快消品領域，90、95后已經成為主力的消費者，這就是一種大勢的變化。
2、行業洞察找機會。行業洞察的重點有兩個：第一個是“行業驅動力”的變化，即行業正在被什么力量所驅動發展，實現著品質或效率的提升。譬如餐飲行業的驅動力，正從品牌、服務變為標準化、工廠化。因此，正確判斷驅動力的變化是正確判斷戰略方向的前提；其次是關注產業價值鏈的機會，包含產業價值鏈是否因為新技術發生變化，如網紅電商通過發現新流量入口而重構了服裝行業的運營價值鏈，取得了良好的發展和效益，又如現在社群電商的大熱；同時應關注“區域時差”和“價值洼地”，前者如果能洞察得透徹，有可能在戰略布局上形成局部優勢，后者如果把握得好，可能對提升公司盈利水平有幫助；而對整個行業價值鏈中有更大雄心的企業而言，對價值鏈中角色與價值的清醒認知是走對路的第一步，可謂一步天堂、一步地獄；
3、需求洞察定生死。企業的價值最終說了算的是客戶，因此，把握客戶需求是企業的起點又是終極課題，這個問題一般會最終歸結到產品。我們欣喜的看到在消費分級、競爭日益激烈的時代，中國企業在產品上是越做越好了。無論在創意、品質、性價比等方面，都開始讓人刮目相看，李寧和百雀羚這兩個“老品牌”在國潮流行下抓住時機重新崛起就讓人感到既意外又正常。這就是市場的力量，也是自主品牌最大的機會。在產品設計的方向判定方面，我們依然覺得產品價值鏈設計是最好用的工具。在對產品進行價值設計中，產品價值要素的提取是關鍵步驟，在這里，我們提出這么一個公式：行業驅動力+消費者趨勢+消費分級方向=產品價值要素提煉。在海底撈、名創優品、雷神、大龍燚火鍋等等案例中，我們都看到了創始人在產品價值設計上的遠見卓識，這也是戰略的起點。
4、明確自己的核心能力或比較優勢。認清我們可能具備什么能創造獨特客戶價值的核心能力或比較優勢，這種能力，既是戰略制訂中“知己知彼”的需要，也往往關系到企業在市場中創新的成功率。而根據經驗發現很多企業恰恰是在這個地方出現的認知的不足，常常將一種常見的能力或某種可交易資源當做了自己的核心能力。我們建議企業的創新和戰略的出發點盡可能還是要用到自己的核心能力或者比較優勢，這樣成功的概率會更高。