| 主講老師： | 韓冬 | |
| 課時安排： | 2-3天，6小時/天 | |
| 學(xué)習(xí)費用： | 面議 | |
| 課程預(yù)約： | 隋老師  (微信同號) |
|
| 課程簡介： | 無論是中國還是美國，OKR最近得到關(guān)注的原因都是一樣的，科技企業(yè)的高成長把企業(yè)的復(fù)雜協(xié)作和增長結(jié)果揭示得越來越清楚。在科技行業(yè)，協(xié)作的復(fù)雜度的確要比一般行業(yè)更高，這讓向Google、Facebook這樣的公司從來不存在依據(jù)KPI結(jié)果分配獎金這樣的問題。工程師的薪酬基本就是由能力等級和管理級別決定的。所以管理層把絕大多數(shù)的注意力都放在了企業(yè)戰(zhàn)略愿景的規(guī)劃、目標的制定和關(guān)鍵路徑的選擇上。 無論這個目標有多么宏偉，在么個短周期內(nèi)，他們都能夠識別出須要超級聚焦才能達成的關(guān)鍵成果（KR，比如，Google也能制定 | |
| 內(nèi)訓(xùn)課程分類： | 綜合管理 | 人力資源 | 市場營銷 | 財務(wù)稅務(wù) | 基層管理 | 中層管理 | 領(lǐng)導(dǎo)力 | 管理溝通 | 薪酬績效 | 企業(yè)文化 | 團隊管理 | 行政辦公 | 公司治理 | 股權(quán)激勵 | 生產(chǎn)管理 | 采購物流 | 項目管理 | 安全管理 | 質(zhì)量管理 | 員工管理 | 班組管理 | 職業(yè)技能 | 互聯(lián)網(wǎng)+ | 新媒體 | TTT培訓(xùn) | 禮儀服務(wù) | 商務(wù)談判 | 演講培訓(xùn) | 宏觀經(jīng)濟 | 趨勢發(fā)展 | 金融資本 | 商業(yè)模式 | 戰(zhàn)略運營 | 法律風(fēng)險 | 沙盤模擬 | 國企改革 | 鄉(xiāng)村振興 | 黨建培訓(xùn) | 保險培訓(xùn) | 銀行培訓(xùn) | 電信領(lǐng)域 | 房地產(chǎn) | 國學(xué)智慧 | 心理學(xué) | 情緒管理 | 時間管理 | 目標管理 | 客戶管理 | 店長培訓(xùn) | 新能源 | 數(shù)字化轉(zhuǎn)型 | 工業(yè)4.0 | 電力行業(yè) | | |
| 更新時間： | 2022-11-15 12:58 |
目標管理法（高階）
OKR目標與關(guān)鍵成果法
課程收益：
● 幫助學(xué)員熟悉OKR的底層邏輯和實際應(yīng)用場景
● 使學(xué)員學(xué)會如何把被動目標人群催化成自我驅(qū)動型人格
● 讓學(xué)員學(xué)會OKR在實施過程中如何跟績效管理結(jié)合
課程時間：2-3天，6小時/天
課程對象：中高層管理者、基層管理人員、基礎(chǔ)員工等
課程形式：教案講授、案例分析、情景演練、小組討論、參與式研討等
課程特點：技術(shù)、產(chǎn)品驅(qū)動型企業(yè)的團隊目標管理的方法
課程大綱
第一講：認識OKR
一、什么是OKR
圖示：OKR的發(fā)展軌跡
1. OKR的概念
1）OKR是溝通工具
2）OKR是目標管理工具
3）OKR的主要作用是避免浪費借力合作
2. OKR與績效考核
1）OKR與KPI
案例：摩托羅拉OKR的制定表
2）OKR與KPA
案例：KPA的工作正態(tài)分布曲線（活力曲線）
工具：KPA模型中的工具應(yīng)用
分享：OKR/KPI/KPA的異同表
3. OKR的優(yōu)勢
二、為什么要用OKR
圖示：使用OKR的原因
1. 執(zhí)行目標為什么這么難
案例：愛麗絲的故事
圖示：目標管理體系示意圖
2. 重新認識目標管理
圖示：目標管理的三個階段
思考：目標管理的優(yōu)缺點
三、準備好用OKR
工具：目標科學(xué)的五個基礎(chǔ)支柱
1. OKR在什么情況下使用
1）外部環(huán)境的快速變化要求企業(yè)能打“移動靶”
2）目標感強，讓團隊實現(xiàn)“上下同欲”，目標全透明
3）放棄對員工的過程控制，充分發(fā)揮員工潛力
2. 您的工作適合用OKR嗎
討論：推算型工作（1-N）的KPI適配性
討論：探索型工作（0-1）的OKR適配性
3. 一個OKR規(guī)劃
圖示：OKR規(guī)劃的樹狀圖
4. OKR的構(gòu)建基石
工具：企業(yè)轉(zhuǎn)型和變革的五項核心內(nèi)容
第二講：創(chuàng)建有效的OKR
一、如何設(shè)置有效目標
1. 設(shè)置OKR的基本原則
工具：SMART原則
工具：設(shè)置O的原則（日常運營類目標和挑戰(zhàn)性目標）
工具：設(shè)置KR的原則（量化三原則）
2. 創(chuàng)建強大的目標
思考：如何設(shè)定HR部門的目標
思考：如何設(shè)定后臺支撐部門的目標
思考：如何設(shè)定銷售部門的目標
思考：如何設(shè)定研發(fā)部門的目標
3. 創(chuàng)建目標的技巧
工具：制定目標的三個維度性技巧
工具：創(chuàng)建目標時要問自己的8個問題
工具：制定具體目標的七個步驟
二、如何設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果
1. 有效關(guān)鍵結(jié)果的特征
工具：量化指標除了數(shù)字以外的四個維度
2. 創(chuàng)建關(guān)鍵結(jié)果的技巧
圖示：OKR規(guī)劃圖衍生的網(wǎng)狀圖和作戰(zhàn)地圖
三、設(shè)置不同職能部門的OKR
1. 決策層的OKR
案例：某公司的目標與下屬團隊的目標拆解魚骨圖和OKR設(shè)定
2. 綜合管理部的OKR
案例：綜合管理部的目標分解魚骨圖與OKR設(shè)定
3. 人力資源部的OKR
案例：人力資源部的目標分解魚骨圖與下屬OKR設(shè)定
4. 研發(fā)中心的OKR
案例：研發(fā)中心的目標分解魚骨圖與OKR設(shè)定
5. 營銷中心的OKR
案例：單季度的OKR設(shè)定
6. 銷售部的OKR
案例：銷售部的目標分解魚骨圖與部門季度OKR設(shè)定
四、OKR設(shè)置案例
案例：UBER的OKR設(shè)置
1）UBER的目標設(shè)計
2）UBER的OKR設(shè)計
3）量化后的目標的總結(jié)
案例：Intel的OKR設(shè)置
1）Intel的魚骨圖式目標設(shè)計
2）Intel的OKR設(shè)計
3）量化后的目標的總結(jié)
案例：Google的OKR設(shè)置
1）Google的目標設(shè)計和OKR設(shè)計
2）Google的目標設(shè)計流程與標準OKR周期圖
3）Google的個人OKR樣例
4）量化后的目標的總結(jié)
第三講：如何有效實施OKR
一、OKR實施的流程和完整周期
圖示：OKR實施流程示意圖
工具：實施OKR的四個步驟
1. 一年完整的周期
圖示：一年完整的周期
2. 第一階段：確定OKR
3. 第二階段：公示OKR
4. 第三階段：執(zhí)行OKR
5. 第四階段：溝通和打分
二、OKR實施的五個關(guān)鍵點
關(guān)鍵點一：必須有時間限定
關(guān)鍵點二：評級在0.6-0.7分之間
關(guān)鍵點三：不予績效掛鉤
關(guān)鍵點四：全程透明
關(guān)鍵點五：月度評估跟進，季度評估調(diào)整
三、誰適合作為OKR項目的負責(zé)人
1. 遵循的兩個原則
2. I型員工更適合作為OKR負責(zé)人
分享：驅(qū)動力的三大要素
第四講：OKR執(zhí)行過程中的難點
一、目標有野心
1. 超越自己
2. 突破限制
二、季度評估時的難點
圖示：季度評估的流程
1. 有效召開全員大會
方案：五個維度確定全員大會召開
2. 公開點評每個人的分數(shù)
3. 合理調(diào)整每個季度的OKR目標
4. 保持月度OKR的及時跟進
三、評定OKR過程中的完成程度
四、評判OKR的結(jié)果
五、OKR帶來的挑戰(zhàn)
1. 對基層員工的挑戰(zhàn)
2. 對管理層的挑戰(zhàn)
3. 對HR的挑戰(zhàn)
4. 部門間對OKR的理解與配合
六、OKR實施的常見錯誤
1. OKR的實施工具
2. 用表格管理OKR
3. 用協(xié)作平臺管理OKR
第五講：如何在不與獎金關(guān)聯(lián)的情況下激勵員工
一、用評獎方式獎勵
1. 評選本季度最佳OKR獎
2. 評選本年度最佳OKR獎
3. 評選本季度最佳新人OKR獎
二、個合伙人方式激勵
1. 海爾：成為品牌資源平臺合伙人
分享：海爾的五個變革和四個啟示
2. 華為：成為渠道合伙人
分享1：以合伙人運營管理系統(tǒng)為核心，將所有核心骨干視為事業(yè)合伙人
分享2：將利益分配和福利待遇、晉升發(fā)展與合伙人品牌分賬戶掛鉤
分享3：推行員工持股計劃
分享4：華為OKR激勵
3. 星巴克：成為連鎖式合伙人創(chuàng)業(yè)基金
分享1：股票期權(quán)獎勵
分享2：咖啡豆期權(quán)計劃
分享3：星巴克OKR激勵
第六講：OKR的實戰(zhàn)案例
一、創(chuàng)業(yè)公司的OKR案例解剖
1. 公司背景
2. 設(shè)置實例
二、IT公司的OKR案例解剖
1. 公司背景
2. 設(shè)置實例
三、轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)企業(yè)OKR案例解剖
1. 公司背景
2. 設(shè)置實例
|
|
|
|
|
|
|
|
京公網(wǎng)安備 11011502001314號