主要內(nèi)容：
-組織架構(gòu)、分權(quán)與責(zé)任會(huì)計(jì)
-組織設(shè)計(jì)及原則
-組織的生命周期
-案例：鈴木走了——企業(yè)發(fā)展必須和國(guó)別經(jīng)濟(jì)水平結(jié)合起來
-組織結(jié)構(gòu)
-管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素
-CEO決策權(quán)力下放與成本之間的關(guān)系
-定義OKR
-案例：華為的OKR
-案例：OKR的使用要與業(yè)務(wù)特點(diǎn)相結(jié)合——字節(jié)跳動(dòng)
-案例：*是怎么整阿爾斯通的
-案例：*是怎么整日本半導(dǎo)體的
-案例：光刻機(jī)巨頭——阿斯麥（ASM-） （荷蘭）的崛起
-案例：《囧媽》危機(jī)應(yīng)對(duì)引發(fā)的……
-案例：海底撈
-KPI與OKR的區(qū)別
-責(zé)任中心
-EVA——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第602號(hào)
-股權(quán)成本和債務(wù)成本的計(jì)算
-敏感性分析——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第402號(hào) 
-長(zhǎng)期投資決策模型（回收期法、貼現(xiàn)回收法、凈現(xiàn)值法（NPV）、盈利指數(shù)法（PI）、內(nèi)部收益率（IRR））
-決策
-決策理論
-案例：從路徑依賴?yán)碚摽?為什么沒有移動(dòng)支付
-風(fēng)險(xiǎn)型決策——概率分析法
-確定型決策方法——線性規(guī)劃法
-不確定型決策——小中取大法、大中取大法、最小*后悔值法
-競(jìng)爭(zhēng)型決策
-案例：真正的價(jià)格戰(zhàn)什么樣？
-領(lǐng)導(dǎo)與決策模型
-組織文化與決策
-案例：蘋果、高通、華為、英特爾那些年、那些事兒
-財(cái)務(wù)管控服務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算
-預(yù)算管理——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第200號(hào)
-滾動(dòng)預(yù)算——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第201號(hào)
-全面預(yù)算的內(nèi)涵、原則、流程圖
-全面預(yù)算的管理體系、功能、方法
-成本預(yù)算差異分析、及其計(jì)算過程
-轉(zhuǎn)移定價(jià)
-內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第404號(hào)
-計(jì)算：成本中心的績(jī)效考核
-計(jì)算：變動(dòng)成本法與完全成本法
-計(jì)算：產(chǎn)品功能成本決策——評(píng)分法
-計(jì)算：產(chǎn)品功能成本決策——強(qiáng)制確定法
-計(jì)算：利潤(rùn)中心的績(jī)效考核
-計(jì)算：多類產(chǎn)品種類變動(dòng)對(duì)盈虧平衡點(diǎn)的影響
-計(jì)算：產(chǎn)品組合優(yōu)化決策
-計(jì)算：根據(jù)成本分配生產(chǎn)任務(wù)的決策
-計(jì)算：生產(chǎn)工藝決策
-多維度盈利能力分析——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第405號(hào)
-管理層激勵(lì)設(shè)計(jì)
-案例：為什么要對(duì)管理層進(jìn)行激勵(lì)
-激勵(lì)理論：需要層次論、X－Y理論、雙因素理論、公平理論、期望理論、強(qiáng)化理論
-案例：食堂采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制的借鑒
-委托代理中的決策權(quán)分配
-一句話說清委托代理關(guān)系
-案例：董明珠的內(nèi)部人控制
-案例：格力電器混改，董*玩兒的高啊！
-概念解析：控股股東、實(shí)控人
-制定股權(quán)激勵(lì)方案的關(guān)注點(diǎn)（6個(gè)案例）
-股權(quán)激勵(lì)的原則
-股權(quán)激勵(lì)的8種形式
-虛擬股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)步驟
-股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃設(shè)計(jì)9大要素
-股權(quán)激勵(lì)跨IPO問題
-上市公司獨(dú)董、監(jiān)事不得享受股權(quán)激勵(lì)
-案例：西貝——把利分給奮斗者
-案例：光明之殤
-創(chuàng)業(yè)企業(yè)股權(quán)稀釋過程
-案例：公司控制權(quán)設(shè)計(jì)——阿里巴巴的“超級(jí)合伙人”
-公司控制權(quán)設(shè)計(jì)——AB股結(jié)構(gòu)
-公司控制權(quán)設(shè)計(jì)—— 一致行動(dòng)人
-上市公司共同實(shí)際控制人的認(rèn)定
-4種常見的股權(quán)授予模式——專治合伙人中途退出！
-以控股為目的的增資怎么計(jì)算？
-戰(zhàn)略規(guī)劃與管理會(huì)計(jì)
-什么是戰(zhàn)略管理？
-現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論（資源配置戰(zhàn)略理論、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論、目標(biāo)戰(zhàn)略理論、5P理論、定位戰(zhàn)略理論、 藍(lán)海戰(zhàn)略）
-戰(zhàn)略的層次
-核心能力
-案例：科達(dá)回來了，但不再是膠卷
-案例：“山寨”的覆滅
-日本：中國(guó)——制造業(yè)對(duì)比
-戰(zhàn)略的升維與降維
-定位自身企業(yè)的點(diǎn)、線、面、體
-案例：戰(zhàn)略邏輯——豬，本命年咋就這么不好過尼？
-案例：戰(zhàn)略邏輯——滿大街的平衡車是怎么來的？
-案例：戰(zhàn)略邏輯——我們應(yīng)該向巴菲特學(xué)啥？
-案例：從商鞅變法看企業(yè)戰(zhàn)略管理全過程
-戰(zhàn)略為啥要“瞻前、看中、顧后”（3個(gè)案例）
-杰克·韋爾奇的管理貢獻(xiàn)
-質(zhì)量管理——6σ
-案例：PEST分析之P——制裁洛克希德·馬丁
-案例：五力分析——涪陵榨菜（002507）——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第100號(hào)
-價(jià)值鏈
-波士頓矩陣——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第100號(hào)
-戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)分析
-案例：我為什么不看好瑞幸咖啡？
-案例：蕭規(guī)曹隨，貴在不折騰——換副眼鏡看庫(kù)克
-案例：匯源果汁（HK1886），當(dāng)時(shí)賣了該多好
-案例：百事7億美元收購(gòu)百草味
-案例：戰(zhàn)略失衡，霧鎖波音
-案例：橫向一體化，農(nóng)村包圍城市，安踏市值10年漲幅16倍
-案例：看見一片魚鱗，就要知道這條魚有多大！
-案例：戰(zhàn)略預(yù)判+膽量=賺錢
-案例：二十世紀(jì)最精彩的營(yíng)銷戰(zhàn)略
-案例：160億美元全現(xiàn)金交易，奢侈品行業(yè)史上*并購(gòu)
-平衡計(jì)分卡——管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引 第603號(hào)