課程背景：
在當(dāng)今易變、復(fù)雜、模糊的市場與經(jīng)濟環(huán)境下，組織發(fā)展和變革將趨向成為常態(tài)，這種“新常態(tài)”對人力資源管理提出了新的要求，人力資源管理者如何促進并引領(lǐng)組織發(fā)展和變革，通過激發(fā)組織智慧實現(xiàn)組織變革與轉(zhuǎn)型的模式，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展與組織變革領(lǐng)域最重要的方法。

課程收益：
-學(xué)習(xí)和掌握組織診斷和設(shè)計的工具，方法
-學(xué)習(xí)組織能力和人才建設(shè)的工具，方法
-掌握在組織變革過程中的程序、方式和工具
-認(rèn)識組織變革過程中的挑戰(zhàn)、阻力以及如何克服

課程對象：公司老板、各部門負(fù)責(zé)人、人力及組織發(fā)展相關(guān)人員

課程大綱
互動：什么是企業(yè)之間的*競爭？
第一講：組織發(fā)展和組織變革解析
1. 組織發(fā)展和組織變革的定義、共通性和差異性
2. 企業(yè)為什么要發(fā)展和變革
1）什么時候需要啟動變革
2）哪些人參與變革
3. 管理者如何診斷并讀懂企業(yè)戰(zhàn)略引領(lǐng)變革
4. 領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者在變革過程中的定位和角色
案例分享：國內(nèi)各企業(yè)的變革概況

第二講：組織診斷及組織效能設(shè)計
一、組織診斷：模型及實踐
1. 組織診斷的必要性
1）確定組織目標(biāo)和組織預(yù)期
2）了解組織設(shè)置和組織架構(gòu)現(xiàn)狀
3）分析組織設(shè)置和權(quán)責(zé)系統(tǒng)問題
4）梳理協(xié)同溝通機制和組織文化因素
2. 組織診斷工具
工具分享：六個盒子與7S模型
3. 不同組織診斷模型的適用情境
二、組織效能：打造組織效能儀表盤
1. 第一步：站在老板的角度理解效能的本質(zhì)
2. 第二步：建立直擊經(jīng)營本質(zhì)的組織效能指標(biāo)體系
3. 第三步：運用核心抓手，提升組織效能

第三講：組織架構(gòu)設(shè)計
一、組織設(shè)計的基本類型
二、以任務(wù)為中心的組織設(shè)計
1. 與直線層級相關(guān)的問題
1）權(quán)力與權(quán)威
2）權(quán)威與組織
3）信息的不對稱
管控與賦能
2. 與職能部門相關(guān)的問題
1）部門任務(wù)和公司目標(biāo)
2）專業(yè)能力和高管職責(zé)
3）職能工作與管理權(quán)威的消耗
案例分享：某企業(yè)的以任務(wù)為中心的組織架構(gòu)
三、以結(jié)果為中心的組織設(shè)計
案例分享：斯隆的貢獻
1. 區(qū)域事業(yè)部制
1）縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計
2）橫向責(zé)任劃分
3）產(chǎn)品事業(yè)部制
4）外在多樣性與發(fā)展路徑
5）內(nèi)在統(tǒng)一性與管理協(xié)調(diào)
四、以關(guān)系為中心的組織設(shè)計
1. 狹義的平臺與生態(tài)
1）平臺與生態(tài)的概念
2）平臺企業(yè)的三種戰(zhàn)略選擇
3）從“中間組織”到“中間市場”
2. 泛化的平臺與生態(tài)
1）已經(jīng)發(fā)生的現(xiàn)實
2）超越組織管理的選擇
案例分享：某企業(yè)的以關(guān)系為中心的組織架構(gòu)

第四講：組織運行設(shè)計
一、組織運行常見的嚴(yán)重問題
1. 組織割據(jù)
2. 組織虛設(shè)
3. 功能錯位
4. 隱性瀆職
二、組織內(nèi)部溝通機制構(gòu)建
1. 橫向溝通機制
1）高層管理者之間
2）各個職能部門以及中級管理者之間
3）一般員工之間
2. 向上溝通機制
1）逐級傳達
2）越級反映
3. 向下溝通機制
1）對崗位職責(zé)的描述
2）對工作做出的指示
3）員工必須遵守的政策法規(guī)、程序以及規(guī)章制度
4）對員工的獎懲決策
5）對員工績效的反饋
三、組織沖突
1. 組織沖突的類型
1）溝通差異
2）結(jié)構(gòu)差異
3）個人差異
2. 沖突的根源
1）溝通差異
2）結(jié)構(gòu)差異
3）個人差異
3. 解決沖突的方法
1）競爭或支配
2）回避
3）迎合或讓步
4）妥協(xié)
5）整合或協(xié)作
小組討論：某企業(yè)的組織設(shè)計分析

第五講：管理者引領(lǐng)組織發(fā)展和變革的地圖
一、什么是有計劃的變革
1. 有變革目標(biāo)
2. 有變革計劃制定人
3. 又變革推行負(fù)責(zé)人
二、變革過程的五個階段（CCL）
1. 發(fā)現(xiàn)階段
2. 決策階段
3. 計劃階段
4. 執(zhí)行階段
5. 辨識階段
三、評估變革的三個要素
1. 看見
2. 行動
3. 完成
四、識別并應(yīng)對不同的變革風(fēng)格
1. 傳統(tǒng)型
2. 務(wù)實型
3. 創(chuàng)新型
五、變革各階段的領(lǐng)導(dǎo)力支持：否認(rèn)、抵觸、探索、承諾
六、推行組織變革的勒溫經(jīng)典3步模型
1. 解凍：激發(fā)變革的內(nèi)在動力
2. 改變：時間和溝通是關(guān)鍵因素
3. 再凍結(jié)：固化新的態(tài)度與行為
七、變革領(lǐng)導(dǎo)力工具：約翰卡特之變革領(lǐng)導(dǎo)力模型
1. 動員變革的必要性
2. 設(shè)計變革
3. 執(zhí)行變革
4. 堅定變革路線
小組練習(xí)：利用變革領(lǐng)導(dǎo)力模型分析案例

第六講：組織發(fā)展和變革涉及的相關(guān)管理體系的建立和更新
1. 組織文化的文化的類型和作用是
2. 企業(yè)文化對員工和組織的積極與消極影響
3. 創(chuàng)造與維系組織文化傳遞給員工的形式
4. 組織變革后需要建立和更新相關(guān)管理體系
5. 如何建立和更新相關(guān)的管理體系？關(guān)鍵因素有哪些？