【課程背景】

人是戰略和執行的最大連結點。企業的“企”字，是“人在上”，人是企業里最核心的要素。中國人叫企業，外國人叫COMPANY，也是伙伴的意思，從中可以看出人在企業里的關系。寧高寧深有感觸的說過：“在企業里，說到戰略，說到任何一個業務決策時，都要假設人的存在，假設人是有能力的。在真正的管理學里，人就是全部因為人是所有其它管理行為的前提。你擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業文化，再來說其他做事情的方法。”寧老“盤了”一輩子超級大企業，無疑點中了其成功的要點。

本課程不是理論基礎課，而是凝結20余年管理經驗提煉出的企業管理干部應從哪些環節做好團隊人力資源的管理，解決企業及部門管理過程中的疑難問題：

?  為何企業及部門的組織架構搭建總會出問題？不同的戰略、管控模式及流程的影響下用如何設計和調整組織架構？

?  部門職責和崗位職責為何總是脫節？職責的編寫成了形式化，如何解決？

?  企業的人員數量如何確定？管理人員、輔助類人員、生產人員應占多大比例才是合適的？

?  為何說企業用人的人工成本是工資總額的160%-200%，如何降本增效？

?  薪酬體系如何設計的？薪酬結構如何設計？如何為員工定薪和調薪？如何做好員工的晉升管理？

?  面試不同人才如何選擇面試渠道？如何做到面試時的嚴格把關？如何練就識別人才的“慧眼”？如何設計招聘及轉正的標準？

?  如何識別和設計有效的考核指標？如何隨企業發展，市場的變化不斷優化績效考核指標？

【課程收益】

?  熟悉人力資源管理的實戰思維；

?  掌握組織架構設計的正確思路；

?  掌握如何編寫有效的部門職責和崗位職責，同時界定職責的邊界和核決權限；

?  掌握人員數量的編制的方法；

?  掌握提高擇優效率的面試技巧及要領；

?  掌握如何設計有效的考核指標。

【課程特色】實戰，拒絕過多理論；科學，注重脈絡清晰；落地，講求學以致用；精華，實例經驗分享。

【課程對象】

1、中高層管理人員（包括董事長、總裁、總經理、副總經理、職能部門總監、經理、副經理）

2、戰略及運營效能中心等部門人員

3、人力資源專業人員

【課程時長】2天，7小時/天

【課程大綱】

第一部分 人力資源管理的宏觀認識

一、企業都開始重視人力資源，為何地位和話語權仍然不高？

1. 人力資源做不好的三大原因

2. 管理效率是靠高效的配合來提升的

3. 非人力資源專業的人力資源管理應重點關注哪些主要領域？

第二部分 組織架構的設計

二、不同的戰略、管控模式及流程的影響下用如何設計和調整組織架構？

1. 組織架構搭建的根本目的、表現形式和影響因素？  

2. 從戰略規劃角度對組織架構設計的影響

① 組織架構的類型及應用場景

② 案例解析：華為組織架構的變革和發展歷程

3. 從管控模式角度對組織架構設計的影響

① 管控模式及管控類型

② 應用分析：不同管控模式下的組織架構類型設計

③ 研討分析1：不同戰略及管控模式下組織架構形式設計

④ 研討練習2：某乳制品集團各個發展歷程下的組織設計

4、從流程角度對組織架構設計的影響

① 問題解析：部門和崗位是從何而來的？

② 工作量和專業度衡量評價參考

③ 公司組織架構設計所解決的問題

5、課后落地產出要求

第三部分 部門&崗位職責的設計

三、部門職責和崗位職責為何總是脫節？職責的編寫成了形式化，如何解決？

1. 部門&崗位職責設計所要解決的根本問題

2. 部門&崗位職責的應用范疇

3. 部門職責編寫說明

① 問題分析：傳統的部門職責與崗位職責的弊病

② 工具解讀：ARCPI

4. 崗位職責編寫說明

5. 實例解析：某央企部門&部門職責優化后的產出

6. 實操練習：明確主要職責及職責分解/ARCPI的應用

7. 課后落地產出要求

第四部分 員工數量的管理

四、企業的人員數量如何確定？管理人員、輔助類人員、生產人員應占多大比例才是合適的？

1. 員工數量編制的原則

2. 員工數量編制的方法

① 勞動效率定員法

② 業務數據分析法

③ 行業/專業比例法

④ 預算控制法

3. 員工數量編制的影響因素

4. 課后落地產出要求

第五部分 人工成本管理

五、為何說企業用人的人工成本是工資總額的160%-200%，如何降本增效？

1. 人工成本構成

案例解析：對于稅后工資，企業需要實際支付的成本是多少？

2. 人工成本占比的分析

3. 崗位價值評估與行業薪酬平調研解析

① 薪酬體系的建設框架

② 問題研討：哪個崗位的價值更高？

③ 崗位價值評估的方法介紹

④ 崗位價值評估實施步驟及注意事項

⑤ 外部行業薪酬數據獲取渠道分析

4. 薪酬矩陣表與薪酬結構設計

① 薪酬矩陣表的設計模式

案例分享：某上市房地產公司薪酬矩陣表設計解析

   --薪酬等級設計思路

   --帶寬的設計思路

   --級差的設計思路

② 崗位價值評估結果和薪酬矩陣表的結合應用

③ 薪酬結構設計

--基本工資：績效工資的設計思路

--固定收益 + 崗位收益的設計思路

--價值薪酬與固定收益的關系

5. 定薪和調薪的設計

① 如何為員工定薪-定薪的常見表現

② 如何為員工定薪-定薪的原則

案例分享：安徽某國企新入職人員定薪參考

③ 統一調薪（普調）和局部調薪的應用實操

案例分享：晉升管理規范的實操

案例分析：任職資格及晉升通道的設計思路

案例分析：異動試用期管理

6. 課后落地產出要求

第六部分 鑒定和選拔人才

六、招聘是企業常見的事情，但是如何在招聘和轉正階段就做到嚴格的人才把關呢？

1. 人才鑒定與選拔概述

① 如何達成選拔目的—明確人才類型

② 如何達成選拔目的—識別人才的三大特征

③ 企業人才選拔的方式

2. 招聘渠道解析

  --主流招聘網站分析比較

  --垂直招聘渠道分析比較

  --社交招聘渠道分析比較

--應屆生/實習生招聘渠道分析比較

3. 提高擇優效率的面試技巧

① 面試官的選擇與組合

② 各管理層級面試側重點分析

③ 應聘登記表的作用—字如其人的關注

④ 問題研討：為何面試評價表的評價結果有失水準？

⑤ 如何有效的詢問--面試常見提問及技巧

案例解析：提前設施有效的結構化面試的內容的優越性

⑥ 如何有效的詢問--謊言下的主要行為辨識

⑦ 合適人選的確定

4. 內部人才選拔的宮格應用

① 九宮格VS十六宮格

② 宮格應用路徑

實操解析1：宮格分數等級是如何劃分出來的？

實操解析2：需要做幾張宮格圖譜？

實操解析3：同一方格內的員工如何進一步篩選？

實操解析4：宮格數據如何應用在獎金和晉薪的分配上？

5. 錄用及轉正要領應用

① 錄用條件的使用

② 如何設計員工面試/轉正標準？

案例解析：某控股集團崗位達標標準的設計

6. 課后落地產出要求

第七部分 績效考核指標設計

九、編寫績效考核指標看似容易，但要如何驗證設置的這些考核指標是有效的？

1. 績效考核指標的作用

2. 績效考核指標設計的三部曲

① KPI VS KCI

② 績效考核指標設計“一個重點”--績效考核指標設計的目標導向

實例解析--某制藥企業的績效考核指標優化

③ 關鍵績效考核指標設計思路總結

實操練習--關鍵考核指標的提取

③ 績效考核指標公式定義的設計

① 為什么要對績效考核指標進行定義

② 績效考核指標設計的常用類型

③ 實操練習--績效考核指定義如何設計

3. 績效考核指標考核標準設計

① 績效考核標準的設計的依據來源

② 實例解析：績效考核指標的標準設計

十、績效考核的設計如何隨著企業發展而變化？

實例解析-快消行業績效管理發展與變革歷程解讀

4. 課后落地產出要求