第一是業(yè)務(wù)規(guī)劃與落地。品這部分主要包括三個小的內(nèi)容，都是圍繞著業(yè)務(wù)規(guī)劃的。一是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源政策，與業(yè)務(wù)部門協(xié)同溝通，組織業(yè)務(wù)部門理解公司戰(zhàn)略并制定業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃。二是負責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃來擬定所在部門的人力資源規(guī)劃。三是負責(zé)推動所在業(yè)務(wù)單元的人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與落地。那么本質(zhì)說來，關(guān)于這個部分就是第一公司業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃，你要負責(zé)推動，第二把這個轉(zhuǎn)化成為人力資源規(guī)劃，第三負責(zé)這個規(guī)劃的落地
第二塊是組織變革與組織落地。這部分的核心職責(zé)，要求HRBP基于業(yè)務(wù)的發(fā)展要求，按照人，按照公司的人力資源規(guī)劃來結(jié)合。我們的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法，來去推動所在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人力資源規(guī)劃的實現(xiàn)。
第三塊是組織文化建設(shè)與落地，要求你基于公司企業(yè)文化建設(shè)負責(zé)所在團隊的。文化宣貫和團隊文化建設(shè)并負責(zé)公司文化在你所在組織的落地。
第四塊是職位設(shè)計與崗位配置。要根據(jù)人力資源規(guī)劃結(jié)合定崗定編的方法。來去幫助業(yè)務(wù)部門形成職位的設(shè)計數(shù)量、職位說明書，推動職位分析工作。
第五部分是員工學(xué)習(xí)與發(fā)展。要去根據(jù)人力資源規(guī)劃結(jié)和員工發(fā)展的需要推動各業(yè)務(wù)部門開展員工學(xué)習(xí)與發(fā)展體系建設(shè)，比如說員工發(fā)展通道的建設(shè)、標準設(shè)計、任職評估、培訓(xùn)路徑等這些都是幾部分的核心工作，
第六部分是績效和薪酬。要求基于組織績效目標和精細化要求負責(zé)所在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的組織績效和個人績效體系設(shè)計，圍繞個人績效體系來做落地和執(zhí)行。同時要求基于公司整體的薪酬策略和預(yù)算，細化所在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的薪酬體系制度，包括不同職位的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。
第七是干部管理，還是根據(jù)公司干部管理要求負責(zé)所在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的干部管理及落地。包括干部的培養(yǎng)、任命、后備干部的儲備等等。
第八是業(yè)部變革和推動，業(yè)務(wù)變革的推動與協(xié)同，我們要求HRBP參與公司級的變革。同時
負責(zé)公司級變革的所在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的具體的落地，我們希望他能夠推動所在業(yè)務(wù)部門的變革。
第九產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門的協(xié)同，這里面一方面是人力資源內(nèi)部三支柱之間的協(xié)同協(xié)作。最后第一點也是我們對 HRBP要求比較高的就是做作為產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)了解業(yè)務(wù)部門需要，并負責(zé)根據(jù)公司的人力資源的產(chǎn)品來負責(zé)策劃定制。在沒有產(chǎn)品支撐的情況下面我們要求你能夠呼喚炮火，協(xié)同COE（人力資源專家中心）,協(xié)同SSC（HR共享服務(wù)中心）共同為業(yè)務(wù)部門來實現(xiàn)服務(wù)。