在互聯網企業中，組織形式稱為“管理者—員工—用戶”模型，如圖1一2所示。
圖1一2“管理者一員工一用戶”模型
在這個扁平的組織模式中，管理者、員工、用戶的溝通更加順暢，渠道更加多元化:管理者能更加了解員工的工作狀態;員工可以隨時向管理者發表自己的意見，從而變得更加自信;員工和用戶的關系更加親密;用戶變成企業的“超級粉”;管理者站在用戶的立場去思考問題;用戶成了企業的“終身員工”。
這種組織模式下，傳統的人力資源管理部門的職能被弱化，人力資源管理的人員被分配到企業的一線部門和業務部門中，在履行部門內部的人力資源工作時，還參與到業務經營中，貼著業務走，貼著用戶需求走。這樣的模式下催生了一個“互聯網+”時代關于人力資源的熱詞，叫作:人力資源業務合作伙伴(HRBP) 。
人力資源業務合作伙伴實際上就是企業派駐到各個業務部門或一線部門的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘和能力培養等方面的工作。其主要工作內容是負責公司的人力資源管理政策體系、制度規范在各業務單元的推行落實，協助業務單元完善人力資源管理工作，并幫助培養和發展業務單元各級干部的人力資源管理能力。要做好HRBP，需要切實針對業務部門的特殊戰略要求，提供獨特的解決方案，將人力資源和其自身的價值真正內嵌到各業務單元的價值模塊中。只有這樣，才能真正發揮和實現HRBP的重要作用。
“管理者—員工—用戶”的模型使得企業組織結構更加牢固，企業的運營也在這樣的模式中逐漸豐富和生動起來。
案例
海爾：干掉一萬名中層
2014年6月13日，在沃頓商學院全球論壇上，張瑞敏再度語出驚人，裁掉 “去年裁掉1. 6萬名員工，海爾今年還要大刀闊斧，裁掉1萬名以中層管理者為主的員工”。
就像狄更斯的《雙城記》開頭所寫的那樣:“這是最好的時代，這也是最壞的時代。”海爾集團總裁張瑞敏，以這樣的句子作為有關海爾互聯網轉型演講的開頭。正如大家所看到的，海爾正經歷著史上最為嚴峻的變革和挑戰，不得不苦尋生機。面對互聯網浪潮的沖擊，張瑞敏不得不為海爾醞釀新的變革。正如他所說:“如果我們跟上這個時代，這個時代就是最好的;如果我們跟不上這個時代，這個時代就是最壞的。”
連海爾這樣的公司都開始扁平化、去中層、做那種小組制的模式了。令海爾非常自豪的一個產品—雷神筆記本，就是內部一個小團隊研發出來的，上市后迅速搶占了市場。
雷神的誕生，其實是組織變革的產物。自2014年1月16日，張瑞敏在海爾內部年會上首次對外界宣布，海爾基于互聯網思維下的“三化改革”—即“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”。改革啟動以來，海爾旗下近千個小微組織就開始了一場內部“競賽運動”。雷神就是在這個競賽中脫穎而出的，是由三個85后組成的“小微”發起的海爾內部創業組織，主攻產品是游戲筆記本電腦。海爾竟然都出電腦，而且能做到這么強，是很不容易的。這款產品在京東產品眾籌、股權眾籌都是第一名。而且他們的目的是要在將來獨立上市，孵化出一家獨立的上市公司。