中國建材集團的管理非常有特點，即“從原理出發，用數字說話”，把事情想清楚，發現并遵循規律，之后把規律變成可以量化的邏輯，再把邏輯變成可以講述的故事。那么，誰來衡量我們故事的精彩程度呢?一個重要的指標就是績效數字。
在中國建材集團重組的民營企業家中，有很多富甲一方的人物。他們進入中國建材集團之后，不僅沒有絲毫懈怠，甚至比以前更加積極、敬業，經常是“五加二”“白加黑”，開會時坐得整整齊齊，認真記筆記。
為什么這些民營企業家會比自己當老板時還投入？在我看來，這是因為人生來就是有進取心的，公司為他們提供了一個更大的事業平臺，他們自身的價值變大了。
同時，KPI等量化指標的考核激勵，讓他們之間產生了一種良性競爭關系。集團內從總部到業務板塊到區域公司，開的大多是對標會，年初制定KPI，月月對標、按季滾動、逐步優化。
每次開會，各單位負責人都得先報KPI，數字硬碰硬，做得好不好大家一目了然。有了這個辦法，各個層級的管理者都對自己公司的指標了然于胸，大家你追我趕，唯恐落后。所以，有民企負責人感慨道，在中國建材集團工作，“臉”比“錢”更重要。
這么多年來，我之所以一直特別強調管理的精細化、數字化，其實是有感于前些年我們不少做行政出身的企業干部，習慣于宏觀、籠統、定性地說管理。
對于這一點，有的人不是很理解，認為跟數字打交道是財務人員的工作，企業領導不一定要對企業的經營數字了如指掌。但是，一個企業的經營業績、成本等都是由數字組成的，如果對數字沒有感覺，如何經營企業呢？靠“大概”“也許”是做不好企業的。
所以，我一直要求管理人員必須看得懂財務報表，對KPI要倒背如流，經營數字必須緊盯。
這些年，我們推行精細化管理的最大益處是，干部員工都懂得用數字說話，而不再用模棱兩可的話來匯報工作。過去管理得好不好是領導憑印象說了算，現在數字化考核讓管理有了標準，也使企業的干部有了外部壓力和內在動力。