通常，我在企業內訓和公開班上都要求創始人、CEO和高管們直接把自己制定的戰略給拆解了，要求做到兩點：

1、 細致到某一個10人左右的團隊，要求該團隊的干部即使是外聘的空降兵也能做到“帶你的團隊用你的作戰圖打你的仗還能打贏”。

2、 拆解完的作戰圖只能貴公司使用，其他公司甚至同行都無法使用。

第一個要求是 真實性（實用性），第二個要求是 獨特性（針對性）。

可惜，很多公司的高管無法做到。如果沒有掌握方法，在公司內部也無法要求下面的管理者做到，甚至都不知道有這樣的標準和要求。

我曾經在一家電商公司的戰略會議上請教一位干部。

他對戰略的理解和策略的創意內容基本上都是行業的常識，比如618、雙十一、私域流量、短視頻等等。

這樣的戰略拆解如何讓自己的團隊去執行呢？

團隊在這么大顆粒度的拆解中， 能得到什么樣的具體的執行路徑呢？

一旁的CEO插話說，這個團隊去年就是這樣，今年還是這樣。

去年的團隊就是因為看不到方向，結果不斷流失人，不斷換方向換路徑，到年底人員流轉率達到200%，業績也非常一般。

該干部很著急，他自己也沒有想好新的一年怎么打。

我問他，你能不能把自然月份從制定策略的維度里拿走？

不要按照月份制定策略—— 這其實是“待辦事項”不是策略。

能不能把重要的事情先寫出來，再把日常運營（運維）寫出來先放一邊，再去考慮你這個業務線的三件事：

1、重要不緊急但是越來越緊急的事；

2、直接決定業績好壞的事兒；

3、關乎生死的事兒；

他一下子茅塞頓開，連忙說：“產品力提升和開品類是我一直要做的事情；直接決定業績好壞的是供應鏈，每次都在同一個問題上掉鏈子；生死嘛。。。我從沒考慮過。”

我說，按照你剛才寫的策略，這些可都是一件都沒有啊。。。

有很多干部是熟手不是高手，喜歡按照慣性做事，缺乏結構化思維的能力，就容易把去年的策略加個量，今年的目標就“應該能”完成。殊不知， 市場的變化會輕易粉碎你的慣性力量。

還有一次，在一家人數約3000人的科創型企業做戰略拆解，一個業務線的老大上來匯報拆解戰略的戰略屋。

講了一大堆正確的廢話之后，在掌聲中結束匯報，老板的臉色極其難看，下面的人卻還摸不著頭腦。

我走到電腦前，在匯報的PPT中修改了幾個字，把該業務線的名字修改為“老廟黃金”，再放大了投影出來。

學員們發現，該戰略拆解居然也是成立的，全場一片沉默。

“正確的廢話”就是有這么大的力量，它放在任何一個業務任何一家公司中居然都成立。

比如：戰場一，叫創新戰場。

戰役一是技術創新，拿到行業知識產權申報第一；

戰役二是大數據創新，用會員制進行私域流量挖掘；

戰役三是產品創新，用大數據完成新產品的設計研發。

請各位看看，是不是老廟黃金也能用？就是人家不見得會采用罷了。 這個科創型企業的戰略拆解，就連黃金珠寶業都能套用?？梢娖渫ㄓ眯灾畯姟?/span>

真實性做不到的原因是：

很多高管并不清楚自己團隊的 真實作戰能力、真實作戰意愿、真實作戰意圖。

以至于戰略拆解總是不到位，要么高估團隊、要么低估團隊。

還有就是在熟悉的戰場用熟悉的團隊打了很多年，逐漸被團隊的既往表現定格，忘了、也不敢帶領團隊發起更高業績的沖刺，甚至還會為團隊找借口。

在企業內訓的實戰營里，曾經有業務團隊被激發，設計出創新的戰術，事后用原先一半的時間完成了2倍以上的業績。 這就是戰略拆解做到實用性的結果。

獨特性做不到的原因：

主要是對自己公司內部資源，對外部市場環境不夠深入地分析和挖掘。

為什么做不到呢？

因為制定戰略的人沒有代入到各個層級和各個團隊，沒有代替他們思考如何執行戰略、實現戰略，而只是空喊口號、切分任務、制定指標。

打仗的時候士兵更需要地圖。

戰略不是一聲發令槍響，大家一起往前跑。

戰略的管理是一個過程的管理，需要在一開始就制定出路徑、路徑、路徑！

如果制定戰略的時候不去深度分析內外環境、分析阻礙力量，不去制定出科學的路徑、方法論、技戰術手段，那么很容易給團隊造成迷茫，如果目標制定得太高，甚至會產生幻滅感。

團隊在困難面前躺平，就是出于這樣的原因。