1.什么是戰略？

以創造客戶價值為目標，將公司和業務進行定位，發展競爭優勢，設定目標并拿到結果的過程，這就是戰略。

你真的“在乎”客戶價值嗎？在很多場的培訓課程中，我們經常請在座的學員分享自己公司的戰略，結果發現——全都是指標！

指標是用來衡量戰略的客觀數據，它本身并不構成戰略！

有一些企業，從老板到高管，眼睛里就是怎么賺錢；一講到戰略就忘記了我創造的客戶價值究竟是什么。

對此，我們想提醒一下大家：“你眼睛里都是客戶，你口袋里就都是錢；你眼睛里都是錢，你口袋里都是鋼镚。”

在戰略設定的時候一定要問自己，我的客戶價值在哪里？

每次制定戰略之前，請先回溯自己的使命和愿景，把客戶代入考慮：我究竟要服務誰，為什么；我創造了什么價值；我希望創造什么價值。

2.什么是客戶價值？

介紹一個公式：客戶價值=客戶利益客戶體驗

淘寶創造的在小B端的客戶價值：“把創業的門檻降到了最低”

這個門檻有多低：只要一部手機就可以開店。

你是否聽過這樣的故事：一個初中畢業的小伙子，找不到好工作。偶然間在淘寶開了個店，一個人當客服、做運營、談供應鏈、打包快遞，后來又取了個老婆做成了一個夫妻店。店鋪做起來以來后，開始陸續招客服、招運營，逐漸做到年入百萬、千萬。

如果沒有淘寶的低門檻創業，很多年輕人將無法實現創業的夢想，甚至連開一家店都很困難。這種案例數不勝數，這是淘寶創造的客戶價值之一。

拼多多的客戶價值是什么？

先回答：拼多多是消費升級還是降級？我的理解是消費升級。

在四五六線城市的鄉鎮農村地區，農民買東西的成本遠高于北上廣深，除了房價低，很多日常消費品的價格都高于一線城市。

比如這里生產西瓜，那西瓜的價格比北上廣會便宜，但是西紅柿、玉米、雞蛋就極有可能價格比北上廣高。在上海的便利店，你進去，會有幾十種飲料任你挑選，但是在廣大農村，對不起，大概率只有可樂、雪碧。

因為物資層層下沉會增加物流成本、層層渠道會增加各種費用，售價自然會上去。相同的產品單價高、不同產品的選擇少，這就是農村消費者的困境。

拼多多下沉到農村之后，起到的一個作用就是砍掉中間商，享受了物流快遞基礎設施完善的紅利，直接從廠家發到消費者手中，所以價格就會相比更便宜，同時sku就會更多。

對下沉市場的消費者來說，這是個消費升級，同時創造了客戶價值。

可能很多人比較排斥拼多多，尤其是一些高凈值人群。思考一下，你們家的抹布、掃帚、簸箕、鍋鏟等日用品是否需要品牌，是否可以從已經非常穩定的國產供應鏈中獲得低價的供給？

拼多多的商家很多同時也是淘寶的商家，主要是流量的費用導致了兩個平臺商家的成本有高低，造成貨物有價差。對于一二線城市的人來說，拼多多也是消費升級，一樣的貨，它可以稍微再便宜一點點。

什么是獨特的客戶價值？

我們講一個富有爭議的案例。

魯班發明的傘距今已有一兩千年了，請問這一兩千年來有沒有大的變化？可能有傘底下裝電風扇的，但也沒有大行其道。那傘還能有什么做法？

我們來看最近很火的品牌，一般的傘30-50元，該品牌的傘動輒200元起步銷量還很高。它為什么賣那么貴？

該品牌創造的獨特價值是讓女性覺得愉悅：傘的內襯是非常美的圖案，外部的圖案反倒是一般的純色。

于是——除了拍照的畫面很美、頭頂的“天空”獨美、輕盈方便可以放進包包、遮陽指數高，傘還有了一定降溫的功能。

其中“拍照的畫面很美、頭頂的天空獨美”是最重要的，這是品牌的特殊價值，也是迅速區別于其他遮陽傘的記憶點。

中國能做傘的工廠少說上千家，遠遠供大于求，大部分的企業在拼命降低成本，以期通過降價獲得市占率，或者提升利潤率，但是該品牌能從客戶視角出發，經過這樣差異化的產品設計，就能在女性市場占領一片天地。

我們切忌掉到功能陷阱里不可自拔，要在體驗、文化、審美上對產品賦能。

3.戰略需要解決什么問題？

曾鳴教授說：戰略是看十年，想五年，定三年，干一年，半年調整一次。

在了解完客戶價值以后，我們要去思考，戰略需要解決哪些實際問題？

戰略要解決的六個問題：我們為何而生？我們因何而起？我們如何成事？我們去向何方？我們如何而去？我們為何而敗？

被忽視的戰略盲點

很多人不會去想這些問題，尤其是很多中層干部，一提到戰略，眼睛里就是下一季度要做哪些事，甚少去回溯企業的使命愿景。

結構化思考是非常重要的。面對前面3個問題，大部分的人會選擇有意識的回避。

我們為誰而生：要思考最早期，你的客戶是誰，現在你的客戶是誰？

我們因何而起：早期你選擇做一個行業的初心是什么，起心動念是什么？

我們如何成事：你的商業模式是什么，商業流程是怎么設置的？

許多人自覺地忽略了這3點。

誠懇地面對自己

而第六個問題很多人會刻意的去回避，我們為何而敗，為了去解決這個問題，必須要強迫自己去思考，產業的終局是什么，我們切入點是什么，我們還有什么沒做好？

2020年疫情剛起來的時候，一些公司反應速度很快，靠的是老板的直覺以及政府的支持。結果疫情被控制了以后，一些老板就放松了警惕，以為疫情就過去了，沒想到疫情反反復復，竟然把公司的利潤全部給吃掉了。

比如說有個餐飲企業，市值跌了將近一半，就是預判出現失誤，錯誤判斷疫情很快就會過去，盲目做出擴張開店的戰略決策，結果造成各項經濟指標的下滑。

不是沒想過，而是不敢看

還有一些企業家，總是在事后報怨，卻沒有提前思考。很多時候，我們需要提前去感知風險，比如政策上是否符合大方向、自然災害帶來的風險，不敢去深入地判斷、猜測、推算。

思考戰略時，總是把未來寄托在“勤勞和努力”上，這是非常麻木的體現。

所以在制定戰略的時候一定要考慮，我們為何而敗。不要在戰略有懈怠、有怯懦，要直面戰略。

對于灰犀牛、黑天鵝，不能輕易下急躁冒進的戰略判斷。

4.做交集

一個公司該干什么，公司想干的事情是什么，使命愿景是什么，把這些先制定出來。

（圖片由作者提供，版權歸作者所有）

除此以外，還要了解客戶需要我干什么，需要注意做這個事情能不能創造客戶價值，以及當前的競爭環境是什么。

最后看交集：公司能不能干、組織是不是能配襯，相交的地方才是該干的事情。

舉兩個例子：

過去20年是我國房地產黃金20年，阿里、百度、騰訊和華為都沒有進房地產，為什么，房地產不是他們想干的事，也不是他們能干的事。

假如騰訊去做房地產，是不是還得從碧桂園去挖人，挖了一堆碧桂園、萬科的人，就一定會比碧桂園、萬科做得更好嗎？根本做不了更好，也只是個二流的房地產公司。

阿里、百度、騰訊和華為也沒有去做教育。騰訊的宗旨是連接人和人，阿里是讓天下沒有難做的生意，沒有說讓天下沒有難開的車吧？他們也沒有做生物制藥、火箭、太空探索......

因為以上都不是他們想做的事情，所以即使再有錢，處在再大的風口，他們也都沒有去做。

要去想這件事我能不能干，需要捫心自問這是不是自己想干的事、能干的事？

有人要問，為什么字節跳動會投資低度酒？這與它的戰略有關嗎？有交集嗎？

低度酒是年輕人社交的硬通貨。掌控這個入口，就能影響到流量獲取和社交市場。至少有很大的想象空間。站在流量和用戶的角度看，就能明白。

低度酒我們印象中的第一品牌是什么？RiO雞尾酒。

年輕人為什么不喝白酒？因為中國的酒桌文化是壓力性測試和服從性測試。年輕人的酒桌，只需要適當的興奮，這就是切入低度酒市場存在的價值。

所以，做戰略交集，一定要明確公司能不能干、組織是不是能配襯，相交的地方才是我們該干的事情。

何況，字節也只是投資，并不是親自下場去做低度酒。