【課程背景】

很多創業者和管理者搞定大客戶、大訂單是高手，但在營銷戰略規劃與策略制定、團隊建設與領導力、授權控制與培養他人、團隊督導與團隊激勵等方面相對薄弱，缺乏一套科學、系統的銷售管理體系。

對管理的認知較淺，流程觀念淡薄，不習慣使用管理工具，多數管理者習慣憑感覺和經驗管理團隊。對競爭對手的了解很粗淺，無法針對主要對手制定差異化的競爭策略，手中搞定大客戶的法寶就是“折扣”和“回扣”，導致產品和方案價值嚴重被低估。管理者總抱怨銷售團隊能力和專業知識不夠，卻又不掌握銷售團隊能力快速復制的方法和工具。

有效商機儲備永遠不足，銷售周期長，銷售成本高，客戶成交與回款預測的準確性差，銷售人員承諾的大項目或大訂單不斷延期，且理由很充分；感覺銷售每天總是很忙，但沒有人能說清楚銷售每天到底在忙什么，工作量和銷售有效性經不起檢核，銷售日志管理流于形式。

公司復合型人才少，管理者本位主義較濃，以自我為中心， “舒適區”狹窄，不愿意接受新的管理理念、方法和挑戰，導致公司年年銷售業績增長緩慢、年年新業績指標分解不下去的尷尬……

朱冠舟老師憑借近30年的一線實戰大客戶銷售、團隊管理、企業內訓和項目咨詢經驗，深厚的營銷與管理理論功底，為學員現身說法。既有成功經驗，也有失敗教訓，讓每一個公司和學員有所想、有所悟、有所得，并最終應用于銷售管理實踐，幫助企業實現銷售業績翻翻、翻幾番的目標。

【課程收益】

?  學會如何做戰略營銷規劃和年度經營計劃；

?  掌握一套閉環的大客戶銷售漏斗的科學管理方法；

?  提高客戶三大關鍵角色識別及五個關系等級的管理能力；

?  掌握商機獲取、商機轉化成訂單的落地管理工具；

?  幫助管理者提高團隊顧問式銷售與關系型銷售的實戰能力；

?  提高管理者制定產品方案和競爭策略的能力；

?  提高大客戶市場活動策劃、價值傳遞和商機轉化能力；

?  幫助管理者快速掌握銷售團隊能力復制的方法和工具；

?  掌握大項目成功投標的關鍵要點和實操技巧，避免走彎路；

?  學會銷售管理工具的制作、使用和落地管理的方法；

?  掌握銷售團隊薪酬設計和績效管理的方法和工具；

?  學會如何管理好銷售部門、分公司和辦事處；

?  建立一套科學、系統及可持續發展的銷售管理體系。

【課程特色】

?  數據化銷售業務理解與戰略營銷規劃；

?  “可視化”的銷售漏斗管理工具；

?  “三大”客戶角色與“五個”關系等級管理；

?  大項目投標的“圈子圈套”運作方法；

?  卓越銷售管理者的“六大銷售管理重點”；

?  銷售團隊閉環管理的“三個工具”；

?  銷售人員能力復制的方法與工具；

?  銷售管理者應扮演的“六大”角色；

?  銷售團隊薪酬和績效方案設計；

?  如何幫助試用期的銷售代表和銷售管理者“活下來”；

?  銷售管理理論、方法和工具的完美結合；

?  案例分享完全基于實戰的總結；

?  現場實操訓練與分享，老師輔導、點評；

?  講師普通話標準，課程幽默、生動活潑，現場互動熱烈。

【課程對象】董事長、總裁、銷售副總、運營副總、銷售總監、分公司總經理、銷售辦事處主任、大區經理、省區經理、區域銷售經理；渠道總監、渠道經理；銷售運營總監、銷售運營經理。

【課程時間】 2天（6小時/天）

【課程大綱】

【課程大綱】模塊一：戰略營銷規劃

1.  如何通過企業所在的行業分析，做銷售規劃？

2.  如何通過描述企業的核心產品/服務，做銷售規劃？

3.  如何通過過往三年經營業績分析，做銷售規劃？

4.  如何通過3-5個核心市場行業分析，做銷售規劃？

5.  如何從10/20個大客戶三年合同貢獻分析，做銷售規劃？

6.  如何通過競爭對手分析，做銷售規劃？

7.  如何通過企業銷售團隊能力考察，做銷售規劃？

8.  如何通過銷售團隊的能力結構分析，做銷售規劃？

9.  如何通過銷售管理問題及解決措施分析，做銷售規劃？

10. 如何通過銷售組織結構分析，做銷售規劃？

11. 如何通過已有的銷售工具分析，做銷售規劃？

12. 如何通過銷售團隊提能培訓分析，做銷售規劃？

13. 如何通過銷售團隊考核措施分析，做銷售規劃？

14. 如何制定公司年度業績目標?

15. 如何制定分公司/銷售部/個人年度業績目標?

16. 如何對全國銷售區域布局？

17. 為什么異地設分公司/辦事處不成功？

【課程大綱】模塊二：大客戶商機挖掘與銷售漏斗管理

1、大客戶銷售漏斗的定義與價值

2、如何科學設計大客戶銷售漏斗？

?  P0-“地盤階段”的管理內容和重點

?  P1-“銷售線索階段”的管理內容和重點

?  P2-“商機階段”的管理內容和重點

?  P3-“初步認可階段”的管理內容和重點

?  P4-“認可/投標階段” 的管理內容和重點

?  P5-“商務階段”的管理內容和重點

?  P6-“成交階段”的管理內容和重點

3、銷售漏斗不同階段的銷售團隊協同與分工

?  一線銷售代表的銷售技巧、關鍵動作和成果驗證

?  售前技術顧問的協同重點（技術和方案支持）和成果驗證

?  各級管理者的協同重點、關鍵動作和成果驗證

案例分享：

案例1：歐美高科技企業大客戶銷售階段劃分與管理

案例2：國內某軟件集團大客戶銷售階段劃分與管理

案例3：國內某消防集團大客戶銷售階段劃分與管理

案例4：國內某醫療連鎖集團客戶銷售階段劃分與管理

現場溝通、討論：

?  不同銷售階段的銷售和管理重點是什么？

?  銷售漏斗的管理價值是什么？

?  如何制定明確的周、月、季、年度商機挖掘和轉化計劃？

?  商機不同階段的轉化與月度考核如何掛鉤？

?  80%的商機都是年度四季度投標和簽訂合同，如何突圍？

?  如何設定商機儲備數量/金額？

?  如何根據銷售漏斗原理，設計適合的銷售管理漏斗工具？

【課程大綱】模塊三：三大客戶角色與五個關系等級管理

1、如何識別“三大關鍵客戶角色”？

?  關鍵決策者（KDM）的識別與客戶關系推進策略

?  關鍵影響者（KI）的識別與客戶關系推進策略

?  關鍵使用者（KU）的識別與客戶關系推進策略

2、如何定義并管理好“五個客戶關系等級”？

?  CR1:如何發展我方的“鐵桿支持者”？

?  CR2:如何把“友善者”變成我方的“鐵桿支持者”？

?  CR3:如何把“中立者”變成“友善者”或我方的“鐵桿支持者”？

?  CR4:如何把“對手鐵桿支持者”變成“中立者”或“友善者”？

?  CR5:如何防范“我方死敵”？

3、大客戶成功銷售的“四大策略”應用

?  策略1：如何聚焦客戶痛點，提出有針對性的產品解決方案？

?  策略2：如何拜訪客戶高層，建立高層互信？

?  策略3：如何說服客戶參觀總部并進行產品體驗？

?  策略4：如何說服客戶參觀樣板客戶，驗證客戶價值？

4、大客戶商務公關的“三大”突破口

?  如何獲取客戶組織架構并進行深度分析？

?  如何通過三大客戶角色，厘清客戶決策鏈？

?  如何重點公關決策鏈中的關鍵人物？

5、不同企業性質、不同客戶角色的需求分析

?  國企客戶大項目采購關注的價值點？

?  民營客戶大項目采購關注的價值點？

?  外資客戶大項目采購關注的價值點？

?  新晉升的管理者關注的價值點？

?  即將退休的政府、國企管理者關注的價值點？

?  決策者（KDM）關注的價值點？

?  影響者（KI）關注的價值點？

?  使用者（KU）關注的價值點？

案例分享：

案例1：扭轉乾坤-對某水泥集團董事長（KDM）30秒電梯公關

案例2：成功搞定大項目-內線和教練（Coach）完美結合

案例3：某國企大項目-如何把對手鐵桿支持者成功轉化為中立者

案例4：顧問式營銷與中國式客戶關系銷售“雙驅動”策略與實施

分小組拓展練習：五個客戶關系等級管理

【課程大綱】模塊四：銷售團隊六大重點管理及三大落地工具

1、    銷售團隊六大重點管理

1)      大客戶商機挖掘管理

ü  新客戶商機挖掘管理

ü  老客戶商機挖掘管理

ü  休眠客戶商機挖掘管理

ü  遠期商機多，近期商機少的管理重點

2)      大客戶銷售過程管理

ü  不同銷售階段的工作重點及管理重點

ü  不同銷售階段的工作成果及驗證方法

3)      銷售動作的有效性管理

ü  客戶拜訪的有效性管理

ü  客戶需求溝通的有效性管理

ü  客戶關系推進的有效性管理

ü  雙方高層互動的有效性管理

ü  樣板客戶參觀的有效性管理

ü  邀請客戶到公司總部考察的有效性管理

ü  報價策略的有效性管理

ü  大項目投標的風險管理

4)      銷售結果的可預測管理

ü  大項目投標時間及結果的可預測性管理

ü  大項目銷售合同簽訂時間的可預測性管理

ü  大項目銷售回款時間的可預測性管理

ü  大項目銷售收入確認時間的可預測性管理

5)      銷售團隊能力管理

ü  專業知識復制：行業知識、產品知識、樣板客戶知識、競爭對手知識、不同客戶角色知識如何復制？

ü  銷售技能提升：商機挖掘能力，商務關系突破能力，溝通技能，商務談判能力，競爭對手信息獲取及分析能力等如何突破？

ü  職業素質打造：如何打造銷售人員勤奮度、責任心、抗壓能力、自我認知能力等？

6)      銷售人員激勵管理

ü  如何對銷售人員進行目標激勵？

ü  如何對銷售人員進行職業規劃激勵？

ü  如何對銷售人員進行歸屬感激勵？

ü  如何對銷售人員進行特殊待遇激勵？

ü  如何對銷售人員進行當眾認可激勵？

ü  如何對銷售團隊（事業部/分公司/部門/小組）進行激勵？

2、    銷售管理三大落地工具

ü  工具一：《銷售漏斗管理工具》的設計與使用

ü  工具二：《銷售人員OKR管理工具》設計與使用

ü  工具三：《大客戶銷售檔案管理工具》設計與使用

案例分享：

案例1：某香港主板上市公司（軟件業）銷售團隊能力復制案例

案例2：某深圳創業板上市公司（制造業 ）銷售團隊能力復制案例

案例3：上海某醫療連鎖集團銷售團隊能力復制案例

案例4：銷售激勵-Oracle的全球TopSales俱樂部

案例5：銷售激勵-金蝶軟件分公司“團隊過億”獎勵

案例6：團隊激勵-麥當勞的當眾認可及管理者晉升制造驚喜

案例7：深圳某高科技公司銷售人員績效管理工具OKR應用

案例8：上海某主板上市公司大客戶管理檔案的價值及應用

現場討論：

?  為什么銷售抵觸寫工作日志？如何避免“講故事”或日志作假？

?  為什么頂級銷售員（TopSales）做不好銷售管理者？

?  什么是“出工不出力的銷售管理者”，如何避免？

?  華為“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的背后驅動因素分析

【課程大綱】模塊五：大客戶市場營銷策劃與銷售過程公關

1、 市場活動的目的

2、 如何策劃市場活動主題？

?  如何策劃：新產品、新技術發布及應用推廣會

?  如何策劃：典型樣板客戶推廣會

?  如何策劃：合作伙伴頒獎及推廣大會

?  如何策劃：老用戶聯誼會及新用戶推廣會

?  如何策劃：行業高峰論壇及圓桌對話會

?  如何策劃：企業用戶年會

3、 營銷方案策劃與三大客戶角色定位？

4、 如何合理控制市場活動規模？

?  針對董事長、總經理目標人群的市場活動邀請規模？

?  針對中層管理者目標人群的市場活動邀請規模？

?  針對基層管理者目標人群的市場活動邀請規模？

?  針對普通員工目標人群的市場活動邀請規模？

5、 對活動主題演講者要求

?  演講者口才及感染力

?  演講內容與客戶角色價值

?  案例演講者演講能力/價值/PPT

?  常被提問的問題準備

?  上場前的模擬練習

6、 如何通過市場活動促進商機轉化和大項目成交？

7、 如何個性化的設計會議禮品？

8、 成功銷售與客戶黏著度之間的關系？

案例分享：

案例1：成交“四個億”的樣板客戶經驗交流會

案例2：成功邀請“53家”特大型企業參加的集團客戶峰會

現場討論：

?  市場活動能帶來什么價值？

?  如何策劃能帶來銷售業績的市場活動？

?  邀請大客戶領導參會的困難點有哪些？有哪些成功經驗和技巧？

?  各級管理者在大客戶邀請上扮演哪些角色？

?  如何通過市場活動挖掘有效商機并轉化為成交客戶？

?  市場活動的演講者應具備哪些能力？

【課程大綱】模塊六：大客戶競爭分析與策略制定

1、 競爭對手識別

?  現場練習（工具）：競爭對手識別

2、 競爭對手SWOT分析工具

?  如何進行優勢（Strength）與劣勢（Weakness）分析？

?  如何進行機會  (Opportunity)與威脅 （Threat）分析？

3、 與競爭對手對標的“八個”維度

?  如何與競爭對手公司規模和知名度對標？

?  如何與競爭對手產品功能和技術對標？

?  如何與競爭對手公司及產品線收款對標？

?  如何與競爭對手人才數量對標？

?  如何與競爭對手人才能力對標？

?  如何與對手行業經營效果對標？

?  如何與對手市場費用投入對標？

?  如何與競爭對手政府關系對標？

4、 如何制定差異化的競爭策略？

?  如何實現產品差異化？

?  如何實現價格差異化？

?  如何實現服務差異化？

?  如何實現員工差異化？

?  如何實現企業形象差異化？

?  如何實現管理差異化？

5、 需要大家思考的問題：

?  正在拓展的大客戶項目的競爭對手是誰？

?  競爭對手的客戶經理叫什么名字？

?  對手的客戶經理拜訪這個大客戶多少次？

?  對手的哪些領導拜訪過這個大客戶？

?  對手有哪些樣板客戶，客戶評價如何？

?  對手在哪些細分市場做的好，市場占有率？

?  競爭對手產品的優勢和劣勢是什么？

案例分享：

案例1：某上市公司分公司與競爭對手“對標”案例

案例2：某上市公司分公司大量替換競爭對手客戶案例

現場討論、練習：

?  描述企業1-3個主要競爭對手？

?  簡單描述競爭對手的市場份額？要有數據

?  分析你的競爭優勢（例如：研發能力、產品能力、技術創新能力、客戶關系、服務能力、市場覆蓋度、營銷能力、持續滿足客戶需求的能力)？

?  針對每個競爭對手，描述出相應的競爭策略？

【課程大綱】模塊七：大項目投標管理

1、 招標的概念、形式和步驟

?  招標的形式？

?  什么是公開招標？

?  什么是邀請招標？

?  什么是議標？

2、 標書發出的時機

?  如何協助甲方做招標需求說明書？

?  標書發出前要做哪些工作？

?  標書發出的時機選擇？

?  制作標書的時間？

?  如何營造公平的競爭環境？

3、 制作投標書及注意事項

?  如何確保投標文件制作-“不漏”？

?  如何確保投標文件制作-“不粗”？

?  如何確保投標文件制作-“不錯”？

4、 評分標準及評標專家管理

?  如何體現自身優勢，貼近評分標準？

?  如何贏取評標專家信任和支持？

5、 講標過程及公示前管理

?  開標前工作要點有哪些？

?  如何正確評估講標順序？

?  講標過程中的風險與控制？

?  講標后的工作重點和公關策略？

?  投標失敗后的危機管理？

?  公示期風險識別與防范？

?  公示期有投訴或漏洞如何處理？

6、 廢標與無效投標的區別

?  廢標的條件？

?  廢標與無效投標的區別？

案例分享：

案例1：某上市公司大項目投標無效案例

案例2：某上市公司大項目投標危機管理案例

案例3：某上市公司投標失敗后成功翻盤案例

現場練習/后續作業：

?  制作出相對標準的各類投標資料（公司各類資質，財務報表，樣板客戶資料，公司介紹、產品和技術資料，服務標準，商務資料等）；

?  針對不同競爭對手，制定投標評分標準；

?  投標現場的“評委”常見問題和答案；

?  投標前、投標過程中、投標后的標準動作、流程和操作規范；

?  投標現場的各類風險識別及對策。

【課程大綱】模塊八：銷售團隊能力復制方法與工具

1、能力復制之現場體驗式練習：

?  用1-2分鐘現場介紹公司綜合實力

?  用5-8句話現場介紹某款核心產品功能和亮點

?  用5-8句話現場分析與競爭對手的某款產品優劣勢

?  3分鐘現場介紹某款核心產品的典型應用案例故事

3、     為什么要提煉設計標準銷售工具？銷售工具的內容與價值分析

4、     標準銷售工具提煉與設計：

?  公司綜合實力話術提煉

?  公司研發實力/產品競爭力/交付能力/售后保障銷售話術提煉

?  客戶常見問題百問百答話術提煉

?  客戶分角色問題及答案話術提煉

?  競爭對手產品對比話術提煉

?  不同銷售漏斗階段的引導性提問話術提煉

?  典型應用案例故事提煉

5、     銷售人員銷售工具培訓與通關考核

6、 需要大家思考的問題：

?  為什么說沒有經過培訓合格的銷售員最貴？

?  為什么讓銷售團隊親自參與銷售工具提煉？

?  為什么把各級管理者列為培訓第一責任人并親自擔任講師？

案例分享：

?  Oracle、金蝶軟件、阿里巴巴、海底撈員工提能案例

?  著名跨國公司CEO能力復制與試用期轉正案例

【課程大綱】模塊九：銷售團隊薪酬設計與績效管理

1、 銷售人員薪酬設計

?  銷售人員薪酬結構設計

?  銷售人員職級、薪等與業績指標設計

2、 試用期銷售代表和管理者的績效設計

示例1：試用期銷售代表的績效方案設計

示例2：試用期銷售管理者的績效方案設計

3、 非試用期銷售代表和管理者的績效方案設計

示例1：非試用期銷售代表的績效方案設計

示例2：非試用期銷售管理者的績效方案設計

4、 績效指標的SMART原則

5、 銷售績效管理的“九大”誤區

6、 “近時”管理-周工作日志管理

?  為什么要狠抓銷售人員《周工作日志》管理？

現場練習：請你描述過去的一天、一周和一個月

?  跨國公司頂級經理人為什么推崇“周工作日志”管理？

現場示例：《周工作日志》管理工具講解及應用

?  《周工作日志》對銷售代表的自我管理價值？

?  《周工作日志》對公司和管理者有什么價值？

?  銷售人員反對寫《周工作日志》的理由和借口是什么？

?  為什么《周工作日志》管理容易“走形式”？

7、 銷售管理者應扮演的“六個”角色

角色一：銷售管理者及工作重點

角色二：資源協調者及工作重點

角色三：團隊提能者及工作重點

角色四：團隊激勵者及工作重點

角色五：公平維護者及工作重點

角色六：具體工作者及工作重點

10、如何面試銷售代表/銷售管理者？

?  針對銷售代表的“十道”最實用面試題

?  針對銷售管理者的“十道”最實用面試題

11、本土管理者與國際職業經理人區別

?  本土經理人的“十大特征”

?  跨國公司職業經理人的“十大優勢”

12、需要銷售管理者思考的問題：

?  銷售管理者的一周時間如何分配？

?  對遠期商機無、近期商機少的管理措施？

?  對業績嚴重落后的應對措施？

?  為什么培訓沒有效果？到底什么是好的管理？

案例分享：

案例1：某制造業上市公司銷售團隊薪酬及績效方案分享

案例2：某高科技上市公司銷售團隊薪酬與績效方案分享

案例3：試用期銷售代表及試用期銷售經理的績效管理案例分享