【課程背景】

在充分競爭的市場環境里，企業成功和失敗的因素往往很多，但是企業戰略和企業文化往往是其中最關鍵的因素。正如任總所講，華為成功的關鍵要素是方向大致正確，組織充滿活力。很多公司的戰略是在老板的腦袋里，也有的是掛在墻上。華為公司，在充分競爭的市場里，用三十年的時間，實現年銷售收入突破1000億美金，并成為通信領域的全球第一和技術領導者，以致于讓美國感受到威脅收到美國的打壓。華為的戰略體系簡單的說可以是圍繞著BLM模型展開，那么華為的BLM戰略規劃模型包括哪些內容？有哪些戰略規劃與分析工具？如何統一戰略語言并通過管理層確保戰略目標落地？如何將戰略執行行為解碼至員工個人績效？

另一方面，華為組織充滿活力，華為文化被稱為“狼性文化”，其中秘密在哪里？很多公司都在學華為的文化，但往往似是而非。那么華為的企業文化有哪些具體表現和內涵？其背后管理邏輯是什么？華為究竟如何實現將企業文化傳遞到員工？這便是本次課程的內容。

【課程收益】

1、深刻理解企業愿景、使命、價值觀、戰略之間的內在邏輯

2、學習BLM戰略規劃和執行的思路與方法

3、提高戰略目標解碼與目標管理能力

4、解析華為以客戶為中心的核心價值觀及其內在邏輯

5、學習華為核心價值觀傳遞到員工的方法

【授課時長】一天

【授課對象】公司全員

【課程特色】理論與實踐相結合；講解與研討相結合；可操作性、可借鑒性強

【課程大綱】

一、企業愿景、使命、價值觀、戰略的之間的邏輯和內涵

1、文化與企業文化的內涵

2、華為的愿景使命價值觀及戰略

二、BLM戰略規劃

1、BLM戰略規劃模型概述

2、戰略規劃的四個方面

l  戰略意圖

l  差距分析

n  業績差距與機會差距

l  市場洞察

n  市場洞察與規劃：PEST工具及應用

n  機會點分析的四個維度

案例：世界三分天下，華為必占其一

l  創新焦點

n  業務組合與三平面業務設計

n  案例：華為的多產品戰略與迭代

n  互鎖S曲線戰略管理

n  三種典型的業務創新

案例：華為國際化戰略選擇

l  業務設計

n  業務設計的六個要素

n  STP戰略與目標客戶分析

n  SWOT分析與戰略選擇

案例：華為的農村包圍城市

n  常見的盈利模式設計

n  企業價值鏈分析

n  五力模型與競爭力分析

三、BLM戰略執行

1.      關鍵任務與依賴關系

l  關鍵任務制定的多個方面

l  工作任務分解

l  任務活動排序

l  責任矩陣與任務安排

2.      正式組織

l  組織架構與流程

案例：消費者BG組織的橫切和縱切

l  組織管理與授權

l  關鍵崗位能力要求

3.      人才

l  人才需求與人才定義

案例：華為為什么不招聘“管培生”

l  華為培訓體系與發展

案例：華為百萬年薪招天才的原因分析

4.      組織氛圍與文化

l  組織氛圍的六個維度

l  戰略組織能力建設

四、華為的核心價值觀

1、以客戶為中心

l  誰是客戶？

l  為什么華為選擇以客戶為中心？

l  “以客戶為中心”與“客戶是上帝”是不是一回事？

2、長期艱苦奮斗

l  認同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？

l  為什么要長期艱苦奮斗，不應該有勞逸結合嗎？

l  不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？

l  艱苦奮斗的度量標準是什么？

3、以奮斗者為本

l  華為為什么不提以人為本？而提以奮斗者為本？一個HP的高管跳到華為后，怎么說華為才是真正以人為本

l  艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費？拿著加班費混日子的人如何識別？

l  華為8年換一次工號，真的是為了規避勞動法？

l  華為簽奮斗者協議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？

4、自我批判

l  什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？

l  為什么說自我批判是華為干部發展的最核心的要素？

l  自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標準是什么？

l  什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?

l  如何堅持自我批判？

5、如何踐行核心價值觀

l  企業的管理制度設計要以核心價值觀為綱要

l  在干部晉升、新員工入職、公司內部轉崗等關鍵時間要進行核心價值觀研討培訓

l  管理者是踐行企業核心價值標兵，不踐行核心價值的管理者要堅決拿下

五、華為領導力--干部管理

1、華為干部管理體系的頂層設計

2、華為干部選拔通用標準

l  核心價值觀是干部選拔的基礎

l  品德和作風是干部資格的底線?

l  績效是干部選拔的分水嶺

l  能力是干部成功的關鍵要素

案例：北非地區部在干部通用標準基礎上，結合業務實際，建立“三新“干部識別法，將北非交付與服務干部任命成功率從40%提升到80%以上

3、干部任命三權分立

l  干部考察

l  繼任計劃

l  任命管理，三權分立

4、干部發展

l  成功實踐中提拔干部，小步快跑，不虛位以待

l  干部90天轉身

l  FLDP，高級管理研討，

l  職業經理人反饋計劃

l  干部自我批判是干部能否發展的關鍵

案例：北非地區部建立干部人才梯隊實戰案例，2014年以前北非地區部每年需要公司補充10名以上部長級干部，四年后，北非地區部每年向公司輸出15名部長級優秀干部

5、干部退出，

l  每年10%的末位淘汰

l  祛除平庸干部

6、干部監管：BCG遵從，內控管理，品德作風監督

六、回顧總結與問題答疑