【課程背景】

基本上每個公司在都應用績效管理，但是很多公司各層管理者和員工都在詬病績效管理：

l  績效目標制定變成了PK的過程，誰接受高目標，誰就是傻子

l   你怎么考核我，我會鉆盡空子（不惜以損害公司長期利益的手段）實現考核目標，

l  我沒有完成考核目標，不是我的錯，是客觀情況導致的，是其他部門工作不力造成的（所以銷售部門會指責計劃部門延誤；計劃部門指責生產部門沒有完成計劃；...）

l  很多工作難以量化考核，強行量化則有生搬硬套之嫌，讓人難以服氣。

l  有的員工把與績效無關的工作全部推掉或者不關心

索尼前常務董事天外伺郎寫了廣為流傳的文章《績效主義毀了索尼》，上面講了由于索尼實行了績效考核，索尼的“激情集團”消失了、“挑戰精神”消失了、團隊精神消失了，所以索尼的再難出現偉大的產品。當然也有很多人出來反駁，“績效管理毀了索尼，但是成就了三星”，認為三星比索尼更早引進了績效考核，但是績效考核激發了的三星的團隊，讓三星打敗了索尼。

任總講，華為成功關鍵在于“方向大致正確、組織充滿活力”。華為在戰略上不搞投機主義，也會經常走一些彎路。但是一旦方向確定后，最讓競爭對手恐懼的是華為“直線超車”能力

直線超車的原理也很簡單就是建設一支高績效的團隊，那么華為是如何做績效管理的？有哪些辦法可以讓公司借助于績效考核，給公司帶來強大的執行力，實現公司的戰略？這就是本課程的要回答的問題

【課程收益】

1、從績效管理的初心出發，明確績效管理的目標、價值和意義

2、圍繞著績效管理4個環節，識別每個績效管理環節的實操要點和常見誤區

3、掌握4種類型績效管理的優缺點和適用場景，靈活應用于管理實踐 績效輔導的幾個手段

4、掌握績效輔導6種方法和績效溝通的4種技巧

【課程特色】

u  接地氣：實戰干貨、案例解剖

u  有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎

u  可立即應用于實戰：與學員有效互動，提供針對性的解決方案

【課程對象】CEO、人力副總/總監、HRBP及企業中高層管理人員等

【課程時間】2天（6小時/天）

【課程大綱】

一、在企業績效管理中存在那些常見的問題？

案例1、索尼績效掛管理出現了哪些問題，原因是什么？

案例2、上海某電力公司績效考核開始是正態分布要求，逐步演變成了C占80%，兩頭極少的情況？

?  該案例績效考核是如何一步一步演變的？

?  最后變成了“劣勝優汰”的逆淘汰，還有辦法扭轉嗎？

案例3、2020年華為績效管理部響應心聲社區的呼聲，對績效管理做了深層的變革，為什么說本質是失敗的？

?  績效管理從評價轉向激發，聽起來很完美，但是效果一般，為什么？

?  針對C的比例過高問題，大幅增加了B的比例，仍然被員工痛罵，為什么？

案例4“農村生產隊績效管理制度”剖析，為什么難以產生好的效果？

?  打開農村生產隊績效管理，發現竟如此完美，但是效果很差，為什么？

?  我們公司的績效管理可能還比不上農村生產隊績效管理，我們怎么辦？

研討：我在績效管理中遇到的最頭疼的問題是什么？直接原因是什么？

二、績效管理內涵與管理體系

1、績效與績效管理的內涵

?  績效的概念與內涵

?  管理者的績效內涵

?  績效管理的概念與價值

?  績效管理的四個階段與任務

?  在價值創造環中“價值創造-價值評價-價值分配”，績效管理的定位和目標是什么？

2、績效管理體系對管理者的要求是什么？

?  績效管理者的角色是法官嗎？

?  HRBP在績效管理的的角色和作用

?  HRBP在績效管理常見的誤區

?  部門主管在績效管理中的角色和作用

?  部門主管在績效管理中的常見誤區

3、華為績效管理體系

?  績效管理責任體系

?  績效管理體系框架

?  績效管理應用體系

三、績效管理方式與適用場景有哪些？

1、關鍵事件評價法

?  首因效應

?  近因效應

?  關鍵事件評價法最大副作用是讓員工“臉對著領導，屁股對著客戶”

2、KPI績效管理與局限性

?  KPI績效管理的概念

?  績效指標篩選技巧

研討：強制考核比例分布帶來哪些優缺點？

3、BSC的理念與設計

?  平衡記分卡的概念

?  平衡記分卡的四個維度

4、OKR的精神與價值

?  OKR績效管理與原則

?  OKR的實施流程

?  OKR的特點與關鍵點

?  研討：為什么大多數中國的企業的OKR還是做成了KPI考核？

5、績效評價方法與分類

?  排序比較法

?  標桿基準法

?  360度評估考核

?  關鍵事件評價法

?  行為錨定評價法

?  配對比較法

?  強制分布法

研討：不同績效管理的適用的業務場景和人員場景

四、組織績效

1、 制定企業戰略目標

?  認識企業戰略目標規劃

?  BLM戰略制定概要介紹

2、 根據平衡計分卡制定戰略地圖

?  平衡計分卡戰略地圖四要素：財務、客戶、內部運營、人才發展

?  平衡計分卡繪制戰略的地圖的誤區及應對

3、 制定組織績效

?  第一步：通過平衡計分卡識別成功關鍵要素

?  第二步：通過崗位職責識別關鍵責任

?  第三步：通過業務發展階段分析，識別關鍵貢獻點

?  第四步：編制組織績效考核表

4、 組織績效考核與應用

五、個人績效管理實操技巧

1、績效管理四部曲

?  績效管理四部曲：目標制定-績效輔導-績效考核--績效溝通

?  績效管理PDCA循環有哪些不同？存在那些問題？

2、績效考核目標制定

?  績效管理的目標如何承接戰略分解？

?  績效管理指標選擇與崗位職責的矛盾如何解決？

?  員工不愿意接受高挑戰目標怎么辦？

?  真的是無度量無考核嗎？

研討：如何承接上級戰略，制定一個崗位的績效考核目標

3、績效輔導

?  績效指標調整可以調整嗎？

?  績效管理目標失去牽引效果怎么辦？

?  正式的績效輔導和非正式的績效輔導

?  績效輔導的6種方法

研討：員工A 在Q2業務進展緩慢，但是自我認知很高，如何對他做績效輔導

4、績效考核

?  績效考核是與目標相比，還是與起點相比？

?  相對績效考核與絕對績效考核

?  績效考核比例是否應該強制正態分布？

5、績效溝通

?  績效溝通的目的是為了讓員工接受績效結果嗎？

?  績效溝通的事先準備

?  績效申訴通道的建立

研討：員工B在H1的考核自評中打了，但是部門經過比較考評給他打了C。您做為他的主管，請跟員工做一次溝通。

六、績效考核結果的應用

1、績效管理環節出的問題，其實很多是因為績效考核結果的應用引起的

2、績效結果對短期激勵的應用

3、績效結果對長期激勵的應用

?  連續多次短期績效考核結果等同于長期的績效考核結果嗎？

?  績效考核在調薪、配股等方面應用，導致公司目標短期化的趨勢

?  績效結果如何調整才應用于長期激勵？

4、績效結果對干部晉升的應用

5、哪些情況下可以建立自閉環的績效管理機制

績效確認

七、綜合答疑及解決方案制定

實戰研討：結合前面研討的本公司績效管理存在的癥狀，討論制定績效管理改進方案