構(gòu)筑以業(yè)務(wù)為中心的人力資源管理體系

【課程背景】

任總講“華為的成功首先是人力資源的成功”，這里的人力資源實(shí)際是指的是華為的企業(yè)文化核心價(jià)值觀。而“熵的原理”是華為核心價(jià)值觀管理假設(shè)，“熵減是華為的活力源泉”。華為在2009年正式開始建設(shè)HR三支柱，很多公司也采用了人力資源三支柱，但是運(yùn)作過程中存在很多問題：

1、如何做好人力資源規(guī)劃，保障業(yè)務(wù)的成功？

2、HRCOE為什么容易淪落成“證明領(lǐng)導(dǎo)正確的專家”

3、HRCOE脫離業(yè)務(wù)后，還能夠提供人力資源產(chǎn)品或者通用解決方案嗎？

4、HRCOE的制定政策如何在HRBP落地？

5、瑣碎的HR工作交給HRSSC后，HRBP跟員工的關(guān)系疏遠(yuǎn)了怎么辦、

6、HRBP如何做到“業(yè)務(wù)伙伴”的地位，而不是“伙計(jì)”的角色？

等等。 如何基于“熵減”的目標(biāo)優(yōu)化公司的人力資源管理，保障業(yè)務(wù)的成功，這就是本節(jié)課的主要內(nèi)容

【課程收益】

1、理解華為的人力管理的底層邏輯“熵減”

2、如何基于“熵減”謀劃好人力資源工作

3、了解華為的HR三支柱的發(fā)展歷程，華為HR三支柱與其他公司的不同

4、掌握華為HR三支柱的詳細(xì)的運(yùn)作模式和未來的發(fā)展趨勢(shì)

5、了解數(shù)字化給人力資源帶來的變化和機(jī)遇

【課程特色】

u  接地氣：實(shí)戰(zhàn)干貨、案例解剖

u  有清晰的理論框架：案例最終會(huì)歸納于理論，避免陷入瑣碎

u  可立即應(yīng)用于實(shí)戰(zhàn)：與學(xué)員有效互動(dòng)，提供針對(duì)性的解決方案

【課程對(duì)象】CEO、人力總監(jiān)、企業(yè)中高層管理人員、公司人力資源管理全體員工等

【課程時(shí)間】6小時(shí)/1天

【課程大綱】

一、HR的客戶是誰？

1、HR的服務(wù)對(duì)象有哪些？

2、為什么說HR的客戶也只能是企業(yè)外部客戶（或者說是業(yè)務(wù)）？

?  力出一孔，人力資源工作必須聚焦

?  人力資源所有變革必須對(duì)準(zhǔn)業(yè)務(wù)成功，而不是員工或者主管的滿意

?  人力資源管理體系建設(shè)，為什么必須圍繞業(yè)務(wù)展開？有沒有例外？

二、為什么說“熵減”是人力資源管理的目標(biāo)

1、熵的概念

?  熵的定律

l  開放、打破平衡、逆向做功、減少布朗運(yùn)動(dòng)

?  耗散結(jié)構(gòu)

?  熵在哪里？

l  宇宙之熵

l  國家之熵

l  企業(yè)之熵  惠普、科達(dá)等企業(yè)案例

l  生命之熵

2、華為的核心價(jià)值觀的管理假設(shè)是“熵減”

?  以客戶為中心是減少布朗運(yùn)動(dòng)，“力出一孔”

?  長期艱苦奮斗是“逆向做功”

?  以奮斗者為本是“逆向做功”動(dòng)力源泉

?  自我批判是“個(gè)人開放”的前提

3、華為之熵，生命之矢：華為如何“熵”的原理激發(fā)企業(yè)活力？

?  華為的宏觀活力引擎

l  企業(yè)的自然走向

l  華為的平衡與靜止

l  華為的厚積薄發(fā) 

l  華為的勢(shì)能積累

?  華為的微觀活力引擎

l  個(gè)人的自然走向

l  個(gè)人熵增的結(jié)果-懶惰和享樂

l  華為人力資源管理熵減水泵

l  激發(fā)個(gè)人的活力

?  “開放”是華為破解系統(tǒng)之“熵增”的開門鑰匙

l  堅(jiān)決反對(duì)盲目的“自主創(chuàng)新”

l  管理制度向外學(xué)習(xí)

案例：華為花20億（超出當(dāng)年華為1年利潤）削足適履的學(xué)習(xí)IPD前因后果

l  在全世界各地就近建立研究所

l  員工聘用制度的變化—只求為我所用，不求為我所有

?  “打破平衡，逆向做功”是華為破解“熵增”的關(guān)鍵路徑

l  堅(jiān)持績效考核的“活力曲線”

l  火車頭加滿油

l  以奮斗者為本

?  “耗散”華為組織的能量來源

l  華為組織和流程的耗散

案例：華為戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的組建背景“抗日大學(xué)”還是“五七干校”

案例：日落法秘書處簡化組織和流程

案例：華為心聲社區(qū)對(duì)華為組織和流程的瘋狂攻擊

l  華為干部的耗散

案例：1997年市場(chǎng)員工的大辭職

案例：華為干部末位淘汰機(jī)制，每年10%干部末位

案例：華為干部“考軍長”和“祛除平庸”

l  華為員工的耗散

案例：華為員工的退休機(jī)制

案例：華為內(nèi)部人才市場(chǎng)的建立

案例：華為的“蒙哥馬利”晉升計(jì)劃

l  華為知識(shí)和能力的耗散

案例：華為的自我批判

案例：華為大學(xué)的新的使命

三、華為為什么要用HR三支柱作為HR的運(yùn)作模式？

1、華為人力資源部演進(jìn)的歷史

?  華為人力資源轉(zhuǎn)型的四個(gè)階段

?  華為為什么要構(gòu)建HR三支柱？

2、HR三支柱構(gòu)建的兩個(gè)階段

?  HR三支柱的初步構(gòu)建

l  初步建設(shè)：全面探索建設(shè)HRSSC

l  打造典型：研發(fā)體系建設(shè)HRBP

l  全面推廣：成立公司級(jí)變革委員會(huì)，全面推廣

?  HR三支柱能力持續(xù)構(gòu)建--核心在于HRBP的能力構(gòu)建

l  HRBP角色模型構(gòu)建

l  HRBP賦能

l  HRBP在崗鍛煉

3、華為HR三支柱與其他幾個(gè)典型HR三支柱的對(duì)比

?  戴維尤里奇的HR三支柱模型

?  華為的HR三支柱模型

?  阿里的HR三支柱模型

?  騰訊的HR三支柱模型

4、華為HR三支柱詳細(xì)介紹

?  HRCOE

l  華為HRCOE為什么不是按照標(biāo)準(zhǔn)人力資源模塊方式劃分？

l  HRCOE在集團(tuán)層面、區(qū)域?qū)用妗a(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面的角色定位

l  華為HRCOE的發(fā)展趨勢(shì)

?  HRSSC

l  HRSSC角色定位

l  HRSSC服務(wù)定位

l  什么樣的服務(wù)可以納入HRSSC

l  華為HRSSC的未來發(fā)展規(guī)劃

?  HRBP

l  HRBP 的模型： V-Cross模型

l  華為HRBP與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)流程中的職責(zé)

l  華為項(xiàng)目HRBP崗位能力要求

l  HRBP從哪里來？不愿意做怎么辦？

l  華為HRBP崗位進(jìn)階及能力發(fā)展

l  華為HRBP常用工具

l  業(yè)務(wù)部門為什么對(duì)HR總是不滿意？

四、人力資源年度規(guī)劃如何去做？

1、人力資源規(guī)劃的目標(biāo)是什么？

2、年度人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容是什么？

3、年度人力資源規(guī)劃如何落地？

4、如何評(píng)價(jià)人力資源規(guī)劃的落地？

五、數(shù)字化給人力資源帶來什么變化？

1、數(shù)字化給人力資源帶來的優(yōu)勢(shì)

2、數(shù)字化人力資源管理系統(tǒng)的概要介紹

?  工作即記錄，記錄即數(shù)據(jù)

?  人力資源管理數(shù)據(jù)的建模

六、綜合答疑