組織診斷與效能提升

課程背景：

當(dāng)下組織呈現(xiàn)了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。組織的力量源于諸多方面，例如組織文化，組織架構(gòu)、組織流程等。有效組織診斷，才能夠幫助組織選擇正確發(fā)展方式，支持業(yè)務(wù)全面提升，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)長(zhǎng)期健康發(fā)展。因此，對(duì)于認(rèn)清組織，識(shí)別組織能力成為一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，如何全面理解組織戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略、組織結(jié)構(gòu)和形態(tài)、組織管理流程？ 對(duì)于組織發(fā)展實(shí)踐者而言，如何掌握OD必備的診斷能力，如何將調(diào)查分析的結(jié)果轉(zhuǎn)化成具體且可執(zhí)行的方法？

與此同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人力資源專業(yè)已經(jīng)發(fā)生一場(chǎng)變革，我們發(fā)現(xiàn)人力資源效能（人效）是這場(chǎng)變革關(guān)鍵詞，但是在這場(chǎng)變革里，我們還有諸多疑問(wèn)需要解決

l  如何一針見(jiàn)血，量化組織人才效能，找到降本增效的切入點(diǎn)與發(fā)力點(diǎn)；

l  如何以終為始，用經(jīng)營(yíng)作為組織發(fā)展與人才梯隊(duì)建設(shè)的主要目標(biāo)與衡量手段；

l  如何同心協(xié)力清晰企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與人才管理之間的關(guān)系，優(yōu)化人力資源配置。

課程收益：

l  以咨詢項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)案例，分享組織診斷的設(shè)計(jì)流程和實(shí)施要點(diǎn)；

l  學(xué)習(xí)組織診斷的目標(biāo)，設(shè)計(jì)合理的診斷工具；

l  就組織診斷的核心技巧：訪談、焦點(diǎn)小組會(huì)議，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)訓(xùn)練

l  了解人力資源效能的基本原理和邏輯體系，夯實(shí)理論基礎(chǔ)；

l  舉一反三，學(xué)會(huì)通過(guò)人效管理撬動(dòng)組織管理，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益；

l  通過(guò)案例分享，了解人力資源效能管理在企業(yè)中的運(yùn)用場(chǎng)景和操作方法；

課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天

課程對(duì)象：企業(yè)各級(jí)人員，人力資源專業(yè)人員

授課方式：講解、課堂互動(dòng)、案例分享、實(shí)操練習(xí)、工具運(yùn)用

課程大綱

第一講 組織診斷的組織意義

一、衡量組織健康

1.        百年看企業(yè)，千年看組織

2.        如何從診斷視角分析組織

3.        要做“102年企業(yè)”的阿里巴巴如何確保組織健康發(fā)展

4.        中小企業(yè)組織健康發(fā)展邏輯

5.        大型組織四大管理規(guī)律和七大診斷方向

二、全面剖析組織診斷

1.        庖丁解牛還是盲人摸象

2.        如何衡量事物的價(jià)值

3.        組織診斷的本質(zhì)

4.        組織診斷執(zhí)行過(guò)程中的5個(gè)重點(diǎn)

三、組織診斷的工具

1.        組織能力楊三角

2.        六個(gè)盒子

3.        麥肯錫7S模型

4.        BLM模型

案例分享：某企業(yè)的組織診斷的過(guò)程

第二講 組織診斷的內(nèi)容

一、組織匯報(bào)線診斷

1.        組織匯報(bào)線的3個(gè)主要問(wèn)題

2.        組織匯報(bào)線問(wèn)題的兩大解決思路

3.        診斷組織間縱向上下關(guān)系

4.        組織匯報(bào)線診斷方法：職能管理控制線

5.        診斷集團(tuán)人力資源管控問(wèn)題

二、組織生命周期診斷

1.        企業(yè)組織生命周期階段特征

2.        創(chuàng)業(yè)階段的團(tuán)隊(duì)診斷要點(diǎn)

3.        成長(zhǎng)階段的業(yè)務(wù)診斷要點(diǎn)

4.        成熟階段的文化診斷要點(diǎn)

5.        衰退階段企業(yè)組織的診斷要點(diǎn)

三、組織行為診斷

1.        組織行為4個(gè)常用的診斷變量

2.        治理結(jié)構(gòu)診斷

3.        組織中五大行為診斷詳解

四、組織職能診斷

1.        組織職能診斷4個(gè)維度

2.        關(guān)鍵職能診斷

3.        繪制組織架構(gòu)及各部門職能診斷

4.        人力資源部門職能發(fā)展

5.        人力資源部組織職能診斷

小組練習(xí)：富二代智斗創(chuàng)業(yè)元老

第三講 如何深度挖掘問(wèn)題

一、訪談內(nèi)容及大綱的準(zhǔn)備

1.   訪談大綱設(shè)計(jì)邏輯

1)   基于事實(shí)的MECE原則

2)   基于思考的結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)化

3)   拆解需求設(shè)計(jì)成問(wèn)題

練習(xí)：設(shè)計(jì)個(gè)人的訪談大綱框架

2.   訪談大綱的構(gòu)建方式

1)   “人+事+場(chǎng)”法

①　人：成長(zhǎng)+激勵(lì)

②　事：政策+業(yè)務(wù)

③　場(chǎng)：氛圍+文化

2)   訪談小組討論法

①　ORID引導(dǎo)法

3)   蓋洛普Q12法

①　Q12的基本介紹

②　Q12的模版報(bào)告

練習(xí)：完成個(gè)人訪談大綱的問(wèn)題清單

二、員工訪談四步法

1.   營(yíng)造氣氛

2.   闡述訪談目的

3.   正式訪談

4.   結(jié)束訪談

5.   現(xiàn)場(chǎng)溝通的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

（1）快速反應(yīng)

（2）靈活應(yīng)對(duì)

（3）甄別答案

（4）即時(shí)提問(wèn)

（5）即時(shí)驗(yàn)證

練習(xí)：設(shè)計(jì)個(gè)人訪談的開(kāi)場(chǎng)和結(jié)束語(yǔ)

三、四種訪談的提問(wèn)類型

1.   假設(shè)性提問(wèn)

2.   激將性提問(wèn)

3.   理想設(shè)定性提問(wèn)

4.   解讀性提問(wèn)

5.   設(shè)想對(duì)方的回答及應(yīng)對(duì)

練習(xí)：基于個(gè)人訪談的提綱設(shè)計(jì)對(duì)方可能的回答及應(yīng)對(duì)

四、深挖關(guān)鍵點(diǎn)的方法

1.   聚焦最核心的“三”個(gè)

2.   現(xiàn)實(shí)和期望的差距打分

3.   基于業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵任務(wù)

4.   基于真實(shí)情景-分清現(xiàn)象和問(wèn)題

練習(xí)：基于個(gè)人的訪談內(nèi)容對(duì)大綱的問(wèn)題進(jìn)行升級(jí)

第四講 聚焦效能提升

一、如何正確的理解人效管理

案例：該公司的人效管理項(xiàng)目為什么失敗？

1. 正確的理解人效管理

(1)     不能理解成裁員工具

(2)     不能理解成控本手段

(3)     不能理解成人力部門的事情

(4)     不能認(rèn)為是一次運(yùn)動(dòng)

2. 為企業(yè)家和管理人員導(dǎo)入正確人效理念的方法

3. 人效管理的框架

4. 如何正確的啟動(dòng)人效的項(xiàng)目

二、人效的計(jì)算邏輯

1.        人力資源效能矩陣

2.        理解生意邏輯

3.        理解業(yè)務(wù)邏輯

4.        理解人力邏輯

5.        寬口徑人效和窄口徑人效的對(duì)比

案例分享：這樣的銷售業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)才合理

第五講 人效體系建設(shè)的工具和方法

一、從商業(yè)模式的角度改善人效

1.        商業(yè)模式對(duì)人效的影響

2.        通過(guò)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型來(lái)改善人效

案例：某大型國(guó)企鐵三角人效改善模式

二、從組織的角度改善人效

1.        通過(guò)組織、架構(gòu)改善人效的方法

2.        通過(guò)流程改善人效的方法

3.        通過(guò)資源共享、經(jīng)驗(yàn)萃取等提升組織能力等方法改善人效

案例：某公司勞動(dòng)力工時(shí)管理改善人效的案例

三、從人的角度改善人效

1.        通過(guò)合理人才配置改善人效（人才流動(dòng)和配置的四個(gè)有效場(chǎng)景）

2.        通過(guò)優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)來(lái)改善人效

3.        通過(guò)優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，挖掘人才潛能來(lái)改善人效

案例：某高科技上市公司人才潛能激發(fā)的案例

四、人力資源效能儀表盤(pán)

1.        數(shù)據(jù)化的人力資源專業(yè)的陷阱

2.        數(shù)據(jù)化的人力資源專業(yè)的方向

3.        人力資源效能儀表盤(pán)介紹

4.        HR重塑專業(yè)的三大支點(diǎn)

第六講 人效管理體系的落地應(yīng)用

一、人效項(xiàng)目落地的必要條件

1.        通過(guò)賦能提升管理者的人效意識(shí)和能力

2.        通過(guò)構(gòu)建激勵(lì)評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)人效改善形成正向牽引

3.        建立數(shù)據(jù)化平臺(tái)提高人效改善的效率和質(zhì)量

4.        合情合理合法的處理組織和人才變動(dòng)的爭(zhēng)議

二、人力資源效能挖掘的五大空間

1.        精簡(jiǎn)組織構(gòu)型冗余

2.        清理人效異常洼地

3.        執(zhí)行低效人員汰換

4.        調(diào)整剛性薪酬結(jié)構(gòu)

5.        提高人才培養(yǎng)效率