從技術骨干到管理精英

《從技術骨干到管理精英》

                   ——王靜老師

課程大綱

【課程名稱】《從技術骨干到管理精英》

【課程背景】 

在中國，95%以上的研發管理者都是從專業能力較強的技術骨干中提拔而來。然而，角色的轉換卻讓他們無從適應，過度關注技術細節、下屬不配合、團隊協作度不高、工作效能低等問題嚴重困擾著的管理者。對于如何在短時間內調整工作狀態、全面適應自己的崗位要求，許多技術團隊的管理者對此深感困惑。

技術團隊的管理者需要完成從技術骨干向管理者角色的轉變，是組織中連接基層員工與中高層管理者的關鍵樞紐，如何正確的認知角色，成為團隊的卓越領袖，不斷提升自我并發揮團隊成員的潛能，進而提升組織績效，是每個管理者必須思考和不斷修煉的課題。

《從技術骨干到管理精英》課程從組織、文化、人性、制度、工具、技巧等層面對企業管理過程中面臨的實際問題進行深刻剖析，并提供具體的工具與方法，從而更有效的提升管理者的領導力，最終實現運用“全員、全方位、全過程”的高效能企業管理模式，推動企業管理升級。

【課程時長】2天，6小時/天，共計12小時

【課程對象】企業中/基層管理人員、管理精英、儲備干部

【講師分享大綱】

第一單元：管理，從思維到行為的轉變

1. VUCA時代，企業更需要可持續發展

2. 源自于IBM的“企業可持續發展模型”

3. 什么是管理？管理的本質要解決那些問題？

4. 從羅賓斯的《管理學》中管理的四個重要階段及帶來的關于管理的反思

5. 管理的三次升級指的是什么？組織環境營造、管人、理事三者缺一不可

1) 科學管理—理事

2) 關注于人—管人

3) 組織行為—環境

6. 作為管理者在構建高績效團隊時應扮演的角色和承擔的責任

7. 角色背后的四個關鍵詞：位置、關系、職責、行為

8. 不同層級管理者所扮演的角色

9. 不同層級管理者的主要工作

10. 不同層級的管理者所需配備的不同技能

11. 不同層級的管理者工作的側重及時間的分配

12. 場景化案例演練1：管理者升遷之喜

13. 案例演練：XX的升遷之路存在哪些挑戰？（全局分析）

14. 案例演練：成為管理者后需要做的重要的8件事（排序練習）

15. 中式全局管理思維的構建：高智者謀局、中智者謀人、低智者謀事-建立管理者思維

本章重點：作為一名合格的管理者，在具體的管理工作中，應該重點關注的工作及時間分配，從而提升管理者的整體管理效能

   第二單元：如何管理與上級之間的成效及關系-對上管理

1. 為什么要做好對上管理？

2. 做好對上管理對于管理者的價值

3. 對上管理中容易出現的三大誤區

4. 對上管理思維轉變三部曲

1) 從員工思維到管理者思維

2) 從單一執行責任到管理責任

3) 從個體價值到團隊價值

5. 案例演練：承接來自領導的工作任務（對上管理）

6. 思考：管理者怎樣才能被提拔？

1) 領導者提拔你，不是為你而是為他自己解決問題

2) 必須有業績落地和價值產出

3) 團隊的整體士氣高漲

4) 你不在江山依舊在

7. 對上管理實戰模型

8. 對上管理五步法，讓對上溝通更富有成效

9. 對上管理實用工具清單（內含對上管理/工作匯報實用工具）

本章重點：幫助管理者掌握運用管理思維管理好與上級之間關系的思路、方法及工具

第三單元：如何管理與下屬之間的成效與關系-對下管理

1. 管理者為什么要做好對下管理？

2. 管理者做好對下管理的價值

3. 從蓋洛普的一項研究看對下管理

4. 對下管理常見的兩大誤區

5. 案例演練1：來自于資深員工的工作推脫

1) 管理者被賦予的權力有什么作用？（研討）

2) 管理中，權力分三種：職位權力、交換權力、影響權力

3) 實戰討論：使用三項權力的分析

4) 從馬斯洛的需求無層次看管理溝通攻略

5) 組織中四種不同類型員工的溝通與管理

6. 案例演練2：員工認為工作目標制定及任務分配不公平

1) 目標管理的常用理念

2) 目標管理三件大事

3) 公平性在目標管理的過程中一定要予以重視

4) 從目標制定到成果落地模型

7. 案例演練3：員工出現資源缺乏無法推進工作需要尋求資源

1) 資源的五大類別

2) 給予資源需要遵守必要性原則

3) 如何在資源缺乏的情況下推進工作

4) 因資源缺乏時如何保障工作成效

8. 案例演練4：員工出現連續遲到現象如何進行溝通

1) 麥格雷戈XY理論的應用

2) 重點并非罰與不罰而是要關注組織環境

3) 組織環境與企業文化

4) 如何將企業文化融入到日常管理

9. 對下管理章節復盤及總結

10. 對下管理模型幫助我們提升整體效能

本章重點：幫助管理者掌握運用管理思維管理好與下屬之間關系的思路、方法及工具

第四單元：如何管理橫向部門之間的成效與關系-橫向管理

1. 來自跨部門橫向管理中障礙

1) 你部門認為的重點，不是其他部門的工作重點

2) 你部門認為的目標，不是其他部門的工作目標

3) 你手中沒有可讓其他關聯部門必須全力配合你的權力

2. 在跨部門管理中，“應該“和道理失去了作用，

3. 只有以目的導向地看清事實；

4. 當你無法命令他人時，只能靠激發他人的積極性來合作；

5. 你需要以幫助他人的行動來獲得他人對你的支持。

6. 案例演練：重大過失誰之過？（上）

7. 問題1：分析引發案例中重大過失的三個重要部門

8. 問題2：找出導致重大過失的最重要的5個原因（根本性原因分析）

9. 做了什么或負了什么責任不一定等于對他人的價值。

10. 對他人的貢獻就是他人從你的行動中獲得的需求滿足和價值鏈接。

11. 完成工作和貢獻價值的區別

12. 價值貢獻的定義：貢獻=價值*能力

13. 案例演練：重大過失誰之過？（下）

14. 如何做好橫向管理？來自書籍《橫向管理》的啟示

15. 橫向管理模型幫助我們提升橫向合作能效

第五單元：管理橫向部門之間的成效與關系-橫向管理合作策略

1. 重大過失案例復盤

1. 如何制定確保成功的合作策略

1) 以目的為導向

2) 以目標精準為設定

3) 清晰分析和定位關鍵的協作節點

4) 找準關鍵節點上關鍵人物的關注點

5) 制定準確的協作策略

3. 準確地分類跨部門協作中的人際溝通障礙：