華為的干部管理體系也是業(yè)內(nèi)很多大企業(yè)爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，它被稱為中西管理 模式結(jié)合的典范。干部管理是一項(xiàng)具有戰(zhàn)略高度的工作，因此，華為非常注重干部管理體系的架構(gòu)和頂層設(shè)計(jì)。我把華為干部管理體系總結(jié)成一個(gè)模型——洋蔥模型（見(jiàn)圖1）：

圖1：華為干部管理的洋蔥模型

第一個(gè)層面：管理原則，即明確干部管理的原則。華為的管理體系有個(gè)特點(diǎn)， 就是管理一定是關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略和文化的，干部管理體系也不例外。通常，干部管理的理念和原則要承載3個(gè)要素：首先是體現(xiàn)公司的企業(yè)文化和價(jià)值觀；其次是承載公司 過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)；最后是明確公司未來(lái)的戰(zhàn)略訴求對(duì)干部管理的要求。

第二個(gè)層面：組織與運(yùn)作，即定義干部由誰(shuí)來(lái)管、怎么管。干部管理是一個(gè)體系，既然是體系，就必須有對(duì)應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)和流程。華為干部管理的政策和制度由人力資源管理部擬制，流程運(yùn)作由總干部部實(shí)施，干部培訓(xùn)由華為大學(xué)實(shí)施，干部?jī)r(jià)值觀和作風(fēng)問(wèn)題管理由黨委負(fù)責(zé)，干部監(jiān)管監(jiān)察由上級(jí)主管及內(nèi)審內(nèi)控部門(mén)負(fù)責(zé)。

第三個(gè)層面：解決方案，即設(shè)計(jì)管理干部的具體方法，該方案包括干部選拔標(biāo) 準(zhǔn)及干部考察、干部選拔、干部發(fā)展、干部流動(dòng)和干部監(jiān)管等環(huán)節(jié)的具體做法。

三個(gè)層面的有機(jī)結(jié)合，增強(qiáng)了華為干部管理體系的可落地性。經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐, 華為明確了“干部是自己打出來(lái)的”這一管理理念，形成了在關(guān)鍵行為中考察干部、在成功實(shí)踐中選拔干部、在戰(zhàn)斗中磨礪干部的管理思想，持續(xù)打造敢于擔(dān)當(dāng)、勇于犧牲，能引領(lǐng)組織前行的“火車頭”隊(duì)伍。這些策略為想要構(gòu)建干部體系的企業(yè)提供了很好的借鑒。

整個(gè)干部管理體系的落地不是一朝一夕就能完成的，也不是由某個(gè)部門(mén)牽頭就能做好的，它一定是“一把手”工程。任正非親自管總干部部，并擔(dān)任華為戰(zhàn)略預(yù)備 隊(duì)指導(dǎo)委員會(huì)主任，足見(jiàn)干部管理工作地位之高。

干部管理的原則

華為在人才管理方面的舉措頗具科學(xué)性，在干部選拔、配備與流動(dòng)管理方面，借鑒其人才管理方面的優(yōu)勢(shì)，按照以下原則管理干部。

1.猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡

華為強(qiáng)調(diào)要從有成功經(jīng)驗(yàn)的人中選拔、培養(yǎng)干部，反對(duì)紙上談兵。在干部選拔過(guò)程中強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，在責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的基礎(chǔ)上按能力選拔干部。華為要求干部有基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的機(jī)關(guān)人員不能直接被選拔為管理干部。

2.加強(qiáng)干部縱向（干部能上能下）和橫向（干部“之”字形成長(zhǎng)路線）循環(huán)流動(dòng)

華為管理干部的“之”字形成長(zhǎng)路線，使中、高級(jí)干部的職位在一定體系范圍內(nèi)變動(dòng)，有利于優(yōu)秀干部快速成長(zhǎng)，同時(shí)也能將優(yōu)秀的管理技巧傳播到各個(gè)部門(mén)，有利于企業(yè)各部門(mén)均衡發(fā)展。

與此同時(shí)，管理人才能在“之”字形成長(zhǎng)路線中不斷積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，拓展自身寬度，并且能夠有效加深對(duì)企業(yè)的了解，對(duì)公司的發(fā)展方向也轉(zhuǎn)有更加清晰的認(rèn)識(shí)。同時(shí)，干部的“之”字形成長(zhǎng)路線也加強(qiáng)了干部的流動(dòng)性，避免了原地提拔干部可能造成的腐敗現(xiàn)象，這一方式值得廣大企業(yè)經(jīng)營(yíng)者借鑒。

3. 在實(shí)踐中培養(yǎng)能力

自1987年成立以來(lái)的30多年間，華為的業(yè)務(wù)一直都在高速發(fā)展。因此，華為 在所有的業(yè)務(wù)線、客戶群、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)中，對(duì)于不同崗位的人才都有極大的需求。如果只是按照崗位任職資格的要求，先把人培養(yǎng)合格，再將其放到相應(yīng)的崗位上，無(wú)論是所需時(shí)間還是企業(yè)的培養(yǎng)能力，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上需求的增長(zhǎng)。所以只要有基本合適的人，先讓他們快速上崗，到崗以后再培養(yǎng)，同時(shí)在使用人才時(shí)再對(duì)其進(jìn)行能力和績(jī)效考察，因此，“戰(zhàn)壕提拔”就成為華為在人才培養(yǎng)和選拔方面一個(gè)非常重要的手段。

4. 不求全責(zé)備，用人所長(zhǎng)

華為希望選出來(lái)的人才能組成一支戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的軍隊(duì)，因此，華為既要采用科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，又要有灰度管理。任正非曾說(shuō)，我們要的是戰(zhàn)士，而不是完美的蒼蠅，就是說(shuō)不求全責(zé)備，不要求每個(gè)人都成為完美的人。優(yōu)點(diǎn)突出的人生往缺點(diǎn)也很突出，有突出缺點(diǎn)的人不一定不能成為好干部。審視某人的缺點(diǎn)時(shí)要贏要方面, 只要他思想、道德沒(méi)有問(wèn)題，就可以被寬容對(duì)待。在干部管理工作中，華為圍繞組織愿景，形成組織牽引力。這樣一來(lái)，有些能力不是很全面的干部也能夠燃起雄心, 提高意志張力，將自己的力量化作華為群體性的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

5.以全球化視野選拔和配備干部

華為強(qiáng)調(diào)，干部是對(duì)市場(chǎng)有深刻體驗(yàn)，同時(shí)具有廣泛文化背景的人。高級(jí)干部 更應(yīng)該如此。因此，華為大膽、開(kāi)放、積極地引入外籍CXO、外籍專家，與華為 的優(yōu)秀人才組成混合型團(tuán)隊(duì)，建設(shè)“混凝土”組織。華為要求，中高級(jí)管理崗位及要管理海外業(yè)務(wù)的干部，一定要有海外一線的工作經(jīng)歷，具有全球化業(yè)務(wù)思維。

干部管理組織與運(yùn)作

早期華為規(guī)模小，干部選拔由高層直接考察決定。隨著華為的快速發(fā)展，人員激增，高層不可能逐一考察各層干部，于是，干部選拔權(quán)力便轉(zhuǎn)移到各層主管的手中。“絕對(duì)的權(quán)力導(dǎo)致絕對(duì)的腐敗”，華為內(nèi)部也出現(xiàn)了一些負(fù)面現(xiàn)象：某些主管任 人唯親，拉幫結(jié)派，根據(jù)個(gè)人好惡提拔人才；某些主管在管理過(guò)程中獨(dú)裁專制，不允許團(tuán)隊(duì)中有不同的聲音，使一些熱衷于“內(nèi)部公關(guān)”“高層公關(guān)”的人得到機(jī)會(huì)，而真正在一線勤勉工作的人才卻沒(méi)有機(jī)會(huì)；還有些主管只關(guān)注自身，不關(guān)注跨部門(mén)業(yè)務(wù)的推動(dòng)情況，不能站在公司全局考慮問(wèn)題；原有的選拔制度導(dǎo)致一些選出來(lái)的干部無(wú)法承擔(dān)相關(guān)職責(zé)，在其位不謀其職，更無(wú)法帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)艱苦奮斗，也使一些績(jī)效優(yōu)秀、有管理潛質(zhì)的員工被打壓，對(duì)組織產(chǎn)生不滿或失去信心。

除此之外，原有制度下干部任用效率低，干部質(zhì)量無(wú)法得到有效保證。在原有制度中，為了防止干部任用權(quán)力下放造成選拔質(zhì)量下降的問(wèn)題，各層管理者，甚至員工的任命最后都要由華為最高層領(lǐng)導(dǎo)者簽字批準(zhǔn)，整個(gè)任命周期非常長(zhǎng)，導(dǎo)致很多干部在崗位上做了很久還沒(méi)有被任命，也可能使一些重要責(zé)任崗位長(zhǎng)期虛位以待。

實(shí)際上，很多人并沒(méi)有太多與華為中高層領(lǐng)導(dǎo)者直接接觸的機(jī)會(huì)，華為各級(jí)主管對(duì)他們可能也不了解。因此，由最高層領(lǐng)導(dǎo)者簽字其實(shí)并不能很好地保證這些干部的質(zhì)量。與此同時(shí)，隨著華為業(yè)務(wù)向全球拓展，公司干部?jī)?chǔ)備遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法滿足公司對(duì)優(yōu)秀干部的需求，在原有制度下，容易導(dǎo)致一些部門(mén)將任命干部、干部培養(yǎng)等問(wèn)題交給公司處理，而自身并不關(guān)注干部的培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題，存在嚴(yán)重的“等、靠、要”心理。

面對(duì)這些問(wèn)題，華為迫切需要新的干部任命選拔機(jī)制來(lái)適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的需要。2005年，華為在美世咨詢的幫助下開(kāi)始優(yōu)化組織治理架構(gòu)；2006年9-11月，華 為簽發(fā)了一系列關(guān)于華為各組織設(shè)立與運(yùn)作、公司治理的綱領(lǐng)性文件（華為司發(fā) 〔2006〕226-230號(hào)文件）。各組織的設(shè)立為“三權(quán)分立”的干部管理機(jī)制的落實(shí)奠定了基礎(chǔ)。2007年3—9月，人力資源管理部、EMT秘書(shū)處、公司黨委組織干部部、華為大學(xué)、原銷售服務(wù)干部部、原產(chǎn)品與解決方案干部部等有關(guān)部門(mén)，一起討論了“三權(quán)分立”機(jī)制的推行思路、模板，并向EMT做了4次匯報(bào)，就干部任用與管理權(quán)力的分層和授權(quán)問(wèn)題、干部的品德標(biāo)準(zhǔn)等具體內(nèi)容、干部信息公示等問(wèn)題進(jìn)行了詳細(xì)的討論。

“三權(quán)分立”的干部管理制度，即將干部任用、干部評(píng)議和激勵(lì)中的建議權(quán)/建議否決權(quán)、評(píng)議權(quán)/審核權(quán)、否決權(quán)/彈劾權(quán)分立運(yùn)作，具體要求如下。

（1）賦予日常實(shí)際管理干部、員工的相應(yīng)行政管理團(tuán)隊(duì)（AT）以建議權(quán)，賦予對(duì)應(yīng)的矩陣管理組織以建議否決權(quán)。

（2）賦予促進(jìn)能力建設(shè)與提升的華為大學(xué)、專業(yè)委員會(huì)以及對(duì)過(guò)程規(guī)范性進(jìn)行把關(guān)的人力資源管理部、干部部等組織以評(píng)議權(quán)。

（3）賦予代表華為全局利益的跨部門(mén)委員會(huì)和對(duì)思想品德進(jìn)行把關(guān)的黨委組織干部部等組織以否決權(quán)和彈劾權(quán)。否決權(quán)和彈劾權(quán)都要有事實(shí)依據(jù)。各級(jí)員工的舉報(bào)是實(shí)名制的，經(jīng)過(guò)調(diào)查確認(rèn)屬實(shí)，就可以行使否決權(quán)和彈劾權(quán)。

圖2：某代表處代表的任命流程

以華為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部某代表處代表的任命為例，圖2就是從推薦到完成任命的全流程。

在干部管理中，三權(quán)分屬于不同部門(mén)，通過(guò)權(quán)力的分層授權(quán)，把一部分任命權(quán)下放給各層管理者, 既能提升效率，又能通過(guò)分權(quán)和制約保證任命的質(zhì)量。各部門(mén)合法行使相應(yīng)權(quán)力并接受監(jiān)督，承擔(dān)相關(guān)的連帶責(zé)任，確保華為干部管理和人力資源管理的政策導(dǎo)向與制度要求得到充分體現(xiàn)。干部管理“三權(quán)分立”不僅意味著干部 選拔工作方式的轉(zhuǎn)變，而且表明它的終極目標(biāo)是提升華為的管理能力，為華為的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。

公司總裁根據(jù)管理規(guī)則的要求，采用隔層授予的方式，將部分中高層干部、中基層干部、普通員工、業(yè)務(wù)技術(shù)專家的行政任命審批和發(fā)布的權(quán)力授予其所在部門(mén)的上上一級(jí)管理團(tuán)隊(duì)，被授權(quán)的團(tuán)隊(duì)接受公司監(jiān)督，以提高干部任命的運(yùn)作效率。根據(jù)這一授權(quán)規(guī)則，對(duì)一部分干部和專業(yè)人員的任命即可在各業(yè)務(wù)體系發(fā)布，這樣, 公司在“公司文件夾”管上發(fā)布的任命就相應(yīng)減少了。行使權(quán)力的三方互相合作形成合力，可以高質(zhì)量、高效率地選出優(yōu)秀干部；三方相互制約，可以防止腐敗滋生。

當(dāng)然，“三權(quán)分立”機(jī)制只能保證干部任命流程的公正性，如行使者不負(fù)責(zé)任， 不堅(jiān)持原則，互相妥協(xié)，或者三方在制約時(shí)互相攻擊，造成內(nèi)耗的局面，那“三權(quán)分立”的效果就會(huì)大打折扣。因此，規(guī)范、高效的行政管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作是保證干部任用質(zhì)量的關(guān)鍵。

華為干部管理解決方案包括華為干部選拔標(biāo)準(zhǔn)、干部考察、干部選拔、干部發(fā)展、 干部流動(dòng)和干部監(jiān)管6個(gè)部分，限于篇幅，本文著重介紹華為的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)。

干部選拔標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，干部隊(duì)伍都是人力資源體系建設(shè)的重要內(nèi)容，能否選好干部、用好干部，在某種程度上決定了企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的成敗。為保證公司干部管理體系的一致性，使“公司更富有前途，工作更富有成效，員工更富有成就”，干部選拔標(biāo)準(zhǔn)的確立就非常重要。因此，在干部管理體系中，首先要明確干部選拔標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)干部的選拔要以責(zé)任結(jié)果為依據(jù)。好的干部是干出來(lái)的，對(duì)干部素質(zhì)的評(píng)判更應(yīng)以責(zé)任結(jié)果為依據(jù)，避免唯素質(zhì)論；沒(méi)有好的責(zé)任結(jié)果的干部不應(yīng)該被提拔或被培養(yǎng)。

華為在干部選拔中要求干部滿足以下4個(gè)要求：

? 干部必須擁有正確的價(jià)值觀，即干部的個(gè)人價(jià)值觀與公司價(jià)值觀要高度契合，被選拔的員工在思想上、行動(dòng)上要高度認(rèn)同并貫徹華為“以客戶為中心，以?shī)^ 斗者為本，堅(jiān)持艱苦奮斗”的價(jià)值觀。

? 干部要具備良好的品德。華為主要通過(guò)關(guān)鍵事件進(jìn)行品德考察，通過(guò)被考察員工在具體事件中的表現(xiàn)對(duì)其進(jìn)行品德認(rèn)證。

? 干部要具有良好的績(jī)效。在華為，只有績(jī)效排名前25%的員工才有資格參與干部選拔，華為認(rèn)可的績(jī)效指標(biāo)是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的衡量標(biāo)準(zhǔn)，即最終對(duì)客戶 做出的貢獻(xiàn)才是績(jī)效，關(guān)鍵行為內(nèi)容要以結(jié)果為導(dǎo)向，能力素質(zhì)不等于績(jī)效。

? 干部能力素質(zhì)高。華為認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)是干部帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)取得高績(jī)效的關(guān)鍵要素，能力素質(zhì)主要包括決斷力、理解力、執(zhí)行力、人際連接力。高級(jí)干部要 具備比較強(qiáng)的決斷力和人際連接力，中層干部要具備理解力，基層干部要具備執(zhí)行力。