第一章 工業企業成本構成

第二章 全新產品成本控制法
——競爭產品分解法（Tear Down）

第三章 拆卸分解法實施流程

第四章 拆卸分解技法
第一章 工業企業成本構成
一．全員成本意識
1．每個員工的工作都涉及到產品成本
2．分清直接成本責任、間接成本責任
直接成本責任——原材料采供、設備（采購、運行、維護）、產品和工藝工程師、營銷等
間接成本責任——產品生產過程的支持部門
二。產品成本分解
1．研發人員產生的產品成本——研發費
2．采購人員產生的產品成本
3．產品工程師所產生的產品成本
4．工藝工程師所產生的產品成本
5．營銷人員所產生的產品成本
三．成本控制的傳統模式——自身出發
1．控制直接費
2．控制研發費
3．減少銷售費

第二章 全新產品成本控制法
——競爭產品分解法
（Tear Down）
一．拆卸競爭對手產品成本構成
——拆卸分解法
（Tear-down ）
1．拆卸分解法實質
（Tear-down ）
拆卸分解又稱反向設計
拆卸分解方法要點：（reverseengineering）
1。目的：是通過評價競爭對手產品以明確自身產品改進可能性的方法，
2。操作：拆卸過程由相關技術講師參與，將競爭對手的產品分解為零部件，以明確產品的功能、設計，
3。注意：拆卸同時推斷產品的生產過程。
4。重點：是進行基準測試，即將自身的試驗性產品設計方案與競爭對手產品設計方案進行比較分析。
總結：拆卸分解實質是分解與整合的有機結合，**逆向拆分了解產品的性能、成本及生產工序，在此基礎上順向整合出整體方案，并運用比較法，使企業明確自身產品的不足和優勢，在產品設計中揚長避短，以求降低制造成本，在競爭中取得相對成本優勢。
案例分析：
上海輪胎橡膠集團 輪胎成本撤卸
二 。拆卸分解產生創意
（一） 人類的思考原理
“Tear Down”，能引出新創意——
腦動作與分解的關連性。
思考是人類的本性，學習的原動力。大腦的三項思考特質功能。
人類的構想——模仿性與探索性，原因是人擁有知識寶庫。人類的大腦由枕葉、頂葉、額葉、腦干及顳葉所構成。其中，知識收存于兩個顳葉。一般而言，大腦有1.2Kg-1.4 Kg的重量，約有140億的細胞覆蓋在約2200cm 的表皮上。
三。 Tear Down的體系
四。 拆卸分解目標確定和效果
目標確定
效果要求
案例分析：
“全國十大輪胎民族品牌”的風神輪胎公司的部分產品是如何“模仿了其知名輪胎的花紋”

第三章 拆卸分解法實施流程
一。設置拆卸分解小組
1．人員組成——產品工程師或產品技術研發人員、采購人員、制造工藝工程師、財務核算人員、銷售人員
Tear Down須靈活運作，如果光有宣示是不會成功的，分解時須配備相與的資源（人才、時間、
設備、費用）獲得有力的支持，是成功的關鍵。
2．機構性質與作用
A．質量圈模式
B．常設模式
二。選擇競爭產品
原則
——標桿性、先進性、領先性、競爭性
2．方法——篩選、比較各項指標（經濟指標、技術指標、管理指標）
案例分析：
輪胎生產企業競爭對手產品選擇
三．分解室的環境與設備
（一） 設置場所
分解室必須匯集分解所需要的一切，此為戰略的據點，也是構筑全企業共識的中心場所。 設置時考慮讓許多相關者容易前往的距離，不至于因氣候
或距離的障礙而不想移步前往。
靠近設計單位，讓該部門的人方面前往的場所是理想的。
（二）環境
整理必備環境的條件如下：
1）房間的氣氛要明朗，需考量地面、墻壁、天花板、照明
2）隔音效果好。
3）分解—分析—展示的設備齊全并能自由地使用
4）討論區的記錄設備及資訊檢索的機能要完備。
5）能進行資訊的收集、交換。
6）在作業的段落或展示閱覽的途中，能有適度的休息。
7）亦能活用于VE或DFA（后述）等相關活動。
（三） 寬敞度與保有設備
擁有某種程度的寬裕空間，以進行分解是必要的，如果有寬裕的空間，往往能擴大創意的效果，也易于營造良好的氛圍解決問題。
（四）小工具、備品類
1）分解工具：
用于分解所裝配產品所使用的工具，依業種的產品不同而不一樣。
2）標簽：
類似的產品一旦分解完了，容易搞不清楚究竟是本公司產
品的部件還是別家產品的部件，可活用色標來標示，標簽
上要注明簡單資訊。
3）計測工具
測定對象主要有物品的大小、重量、噴漆厚度、表面粗糙等。依對象產品，從簡單的秤到砝碼的秤，從量規、游標卡尺至分離卡，推挽量規等樣樣都應有。
4) 展示板
為了展示所分解物件的工具，在板子上吊掛配件或公布數據。
5）桌子
為了展示配件。在桌面上貼上模造紙，一透明的塑膠片蓋在上面，用各種顏色的模造紙可以區別展示區或不同的物品，也有調和會場氣氛的效果。
6）公告具
吊在掛鉤或纜索、鐵絲、板子上的小架子等，是方便的小工具。
7）帶子、毛線
可分割區域，或表示對公告物與展示物的相關性。有種種用途。
8）筆記具
從很大的指引看板、區域名稱到標簽記事等，有各式各樣的用途。
9）提案書
可從光臨會場的參加者身上獲取他們所想到的提案。
10）記錄用具
在動態分解時，一面利用馬表計測時間，一面同時進行記錄，為了便利此后的分析或確認，可采用攝錄象機。
拆卸分解注意事項：
（一）利用分解收集創意特征
分解是以現物為對象而產生構想、創意的。
1） 范例使用易于理解或審查
2）實例必須是已完成品質保證，或者是可以做到的內容。
3）這些事例并非只是現買現賣，雖然發展成為創意，但是因有存在的事實，因此，與空想的創意相比，具有現實性。
（二）過程中創意收集方法
1、在選擇競爭品時
a、價格上的優越：何部分有何優越性，成為該部分創意的原點。
b、在機能上的優越：究竟是何處的機能呢？如何加以具
體化呢？（方法與機能的程序是創意的原點）
c、是新產品：事前在某程度知道何處為“新”的東西？具
具體是不知如何構成的？此處是創意的原點。
2、在分解時
a、與本公司產品不同的地方全是創意，與好壞無關，都
要著眼。好的部分成為改善創意，壞的部分成為本公司產品的優勢，同樣也成為競爭力評價的材料。
b、只要是本公司未做到的部分，就是創意（如裝配要領、安裝方法、配件的整合方法、品質保證的方法、固定具的使用方法等）。
C、配件的比較必須同時注意著眼于固定具的使用。
D、“如果有這個該多好！”能激發靈感，能追求理想，也可視為創意，在分解階段也應一起納入思考。
E、新產品調查，除了在事前所獲得的資訊外，在 分解又會發現“嶄新”的訊息。
在分解時，有關創意的收集還要注意如下：
a、在裝配時，以半分解的狀態，留下照片或草圖，并在該
處加上注解。
b、具體提案，填寫提案書，要記錄清楚可作為該提案參考的競爭品狀況。
C、一旦分解完了，可能什么都沒得到，所以就要預先保存
裝配的狀態。
3、在分析時
a、與本公司產品不同的地方全是創意，與分解時一樣，對
比本公司產品好的或壞的要個別分析評價。
b、來自差異點的創意，可以在此階段結束收集。
C、諸如“如果能像這樣該多好！”之類的理想追求也在此
階段。
分析階段應注意：雖然與分解時的記錄要領一樣，但所分析
的結果應盡可能地轉換為“數據”，并加以評價。
4、在展示時
a、直接的負責人：雖然講師具備專業的素養，但一般人會
有不同領域的思考。以他們的觀點來構想創意，多在此階
段進行。
b、對于過去的經驗者來說，其他公司目前正在實施的方法，可從自己過去的經驗，提出他們獨到的看法。
此階段應注意如下：
a、準備提案書包括正式的文件或創意備忘錄（Idea Memo）。
b、提案書內務必填寫提案者及創意的依據。
C、由于容易出現臨時的創意或重復的創意，不管在展示物
前提出的創意，還是在展示會場所提的提案，都應妥善收集。
5、在審查時
a、畢竟提案者會認為他的提案應比以前的方法更為卓越，
其背景應有提案的依據才對，所以應做深入了解。
b、不適當的部分為何不適當？真的不適當嗎？一旦采用，
會發生怎樣的問題？怎么做才能適合呢？有無替代案，
在過去未能**（NG）的提案，是否會因同樣的理由遭
淘汰？必須確認其NG的理由。
C、檢討的時候必須考慮時代的變化（法規、規定、環境、
材料、顧客意向、將來的動向等），這些是改變評價基
準的重要因素。
此階段應注意如下：
a、利用原有的提案書加以聯想或延伸新的創意。
b、有關未能即時實施的創意，一旦采用的話，需要怎樣處
置應形成管理制度。
（三） 分解管理
惟有確實地活用創意，實施創意才會產生效果。
1、創意提出階段的管理
在提案階段的創意應做如下處理：
a、將各部分的提案予以整理分類，并淘汰重復的部分。
b、判斷提案能否達到目標
整理后的提案書制成一覽表，一覽表應做到：
a、主題清楚，并有具體內容。
b、能填寫審查結果。
C、反映實行的時間。
d、預期效果（成本變動、投資）
2、審查后的管理
依據審查而決定具體反映階段別的改善案。
在配件方面：
a、采用的創意
b、反映日程（如至何時為止要結束測試，至何時為止要正式發行圖紙）。
C、推行的責任者。
d、投資的效果（如變動費、回收）。
這些管理項目要納入日常的進度管理，并將進度狀況加以掌控
第四章 拆卸分解技法
一。 動態分解
動態分解的目的
1、改善的實施：縮短裝配時間
如果與其他公司比較分析產品的裝配性，自然就能清楚
本公司的優點、缺點。從其中將好的地方反映與自有產品，
以謀求裝配工時的降低，反映的方法分成既有產品的改善，
以及下期型式或將來型式的反映等兩種方式。
2、把握競爭力
有關裝配性，由于借助時間計測而進行比較分析，因此，
能定量地把握自有產品與競爭品在裝配工時方面的競爭力。
3、提高綜合品質
了解競爭品與自有產品裝配性的結構，在進行比較分析
之中，能把握品質的優缺點。
動態分解
（一）動態（Dynamic）分解的概要動態分解系適用于“裝配作業”所實施的比較與分析。在裝配場所比較產品的相同機能的部位，并依照順序，實際進行裝配作業，并從作業進行中，把握每個作業時間及作業內容、配件的特征進行比較。
（ 二） 適用范圍
適用于具有裝配特性的一切產品。
（四）動態分解的重點
競爭品的裝配方法由于不清楚其設備或人員配置，可以假設“如果在本公司裝配競爭品，我們會怎么做”的觀點來
進行設定。 分解本公司產品與競爭品的類似部分，并進行多次裝配訓練，在提高熟練度之后，再計測裝配時間。
（五）基本步驟
動態分解的基本步驟如下：
（六）具體的進行方法
Ⅰ、準備階段
1、計劃立案
計劃首先整理成5W1H。
WHY：
為何必須采取哪個行動呢？怎樣的機種？從其分解能獲得什么？首先要明確目的，如果目的與目標無法共識的話，就無法有組織地展開。
WHAT：
決定成為比較對象的機種后，對其要做什么就成為思考的重點。
WHEN：
日程制定，即什么時候該做什么事情，將成為有效的活動，這里包含前置時間及制定能否確定各項專案的時間。
WHO：
誰是主要推行者，在此計劃階段成為該專案的中心，同時決定推進的成員？是否由直接的負責人進行？或由哪些講師參加？
WHERE：
在何處實行呢？在公司內或供應商的所在地，或以參與者的所在地而變換場所。
HOW：
如何實行呢？其一是以怎樣的方法去實行，
二、設定怎樣的目標，要達到何種程度的改善。