【課程背景】

20世紀(jì)60年代開始，多元化經(jīng)營也曾在西方企業(yè)界風(fēng)行一時；但在經(jīng)歷了多年嘗試后，多數(shù)企業(yè)又回到專業(yè)化道路上。而中國企業(yè)恰恰在這個時候開始了多元化浪潮,多元化戰(zhàn)略已成為許多企業(yè)謀求成長的重要手段。在一項關(guān)于企業(yè)多元化經(jīng)營的研究中發(fā)現(xiàn)，世界上最成功的公司中涉及產(chǎn)業(yè)多元化的不到15%，進(jìn)行多元化的企業(yè)最終要把75%以上的業(yè)務(wù)重新剝離出去，超過一半的公司由于多元化擴(kuò)張導(dǎo)致了潰敗。可是，像GE、3M這樣的跨國公司在多元化方面卻取得了巨大成功，他們不但沒有陷入多元化的泥潭，卻恰恰因此插上了騰飛的翅膀。那么，多元化究竟是餡餅也是陷阱？顯然，這取決于企業(yè)自身資源、能力以及企業(yè)面臨的外部環(huán)境。

因此，深刻了解多元化成功與失敗的原因是確保企業(yè)多元化戰(zhàn)略成功的理論基礎(chǔ)，合理的多元化類型選擇以及業(yè)務(wù)選擇是多元化成功的前提，而針對不同類型的多元化設(shè)計適合的管理模式是多元化成功的保障。

本課程通過引入企業(yè)多元化理論研究的最新成果，結(jié)合國內(nèi)外企業(yè)多元化的案例分析，幫助學(xué)員深刻了解各類多元化的收益和風(fēng)險；通過實踐演練，幫助學(xué)員掌握多元化業(yè)務(wù)選擇的主要工具；協(xié)助學(xué)員做出適合的多元化戰(zhàn)略決策及設(shè)計匹配的管理模式，避免所在的企業(yè)走入多元化誤區(qū)。

【課程收益】

?  了解3類多元化戰(zhàn)略的潛在收益與風(fēng)險；

?  了解企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略的3大原因和中國企業(yè)偏好多元化戰(zhàn)略的5大因素；

?  了解多元化成功背后的基因、多元化戰(zhàn)略推進(jìn)的5大策略；

?  掌握利用波士頓矩陣和通用矩陣選擇業(yè)務(wù)單位/產(chǎn)品線；

?  評價所在企業(yè)多元化戰(zhàn)略的管理模式并提出改進(jìn)建議；

【課程特色】

多元化領(lǐng)域的最新研究成果全面呈現(xiàn)+國內(nèi)外知名企業(yè)多元化的案例深入剖析；

實用性工具的實操+初步選擇適合的多元化戰(zhàn)略決策及設(shè)計匹配的管理模式。

【課程對象】

董事長、總裁、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、總裁助理、業(yè)務(wù)單位經(jīng)理等高級管理人員

【課程時間】6小時（1天）

【課程大綱】

一、多元化戰(zhàn)略一定能夠增加收益和分散風(fēng)險嗎？

1.多元化的類型

相關(guān)多元化、不相關(guān)多元化和混合多元化

2.多元化戰(zhàn)略可能的收益

3.多元化戰(zhàn)略為什么總是失敗？

案例：美的集團(tuán)的多元化發(fā)展，創(chuàng)造長期價值

      “不務(wù)正業(yè)”的洽洽食品，面臨來自業(yè)績等多種壓力

二、中外企業(yè)應(yīng)該采用多元化戰(zhàn)略的原因有何異同？

1. 國外企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略的原因

?  刺激因素，如環(huán)境

?  企業(yè)內(nèi)部資源狀況

?  管理者追求多元化動機(jī)

2.為什么中國企業(yè)偏好高度多元化？

?  3大推動因素：市場機(jī)會、金融市場不完善、管理者動機(jī)

?  2大限制因素：內(nèi)部治理機(jī)制、公司治理市場

三、企業(yè)究竟應(yīng)該采用多元化戰(zhàn)略還是單一化戰(zhàn)略？

1.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇考慮的因素

2.基于核心競爭力的多元化——歸核化

案例：華為的多元化成功，建立在自己核心業(yè)務(wù)有話語權(quán)的推動上

四、企業(yè)該如何在多元化業(yè)務(wù)中做出選擇呢？

1.波士頓矩陣

理論基礎(chǔ)、使用步驟、戰(zhàn)略決策

2.通用矩陣

理論基礎(chǔ)、使用步驟、戰(zhàn)略決策

工具：波士頓矩陣、通用矩陣

學(xué)習(xí)方法：企業(yè)實際業(yè)務(wù)的演練

五、企業(yè)應(yīng)該如何構(gòu)建合理的多元化業(yè)務(wù)體系？

1.多元化戰(zhàn)略成功的基石

2.多元化業(yè)務(wù)體系的構(gòu)建

3.不同類型多元化匹配的管理模式設(shè)計

?  總管高管與總部職能定位

?  組織結(jié)構(gòu)

?  集分權(quán)設(shè)計

?  激勵機(jī)制

?  控制機(jī)制

案例：復(fù)星國際的不相關(guān)多元化，利用資本運作和財務(wù)范圍經(jīng)濟(jì)克服資本市場不成熟

六、如何推進(jìn)多元化戰(zhàn)略？

1.動機(jī)正確

錯誤的動機(jī)：投機(jī)、肥水不流外人田、“既為自己，又可以對外服務(wù)”思想

2.時機(jī)把握恰當(dāng)

集中發(fā)展向多元化發(fā)展的時機(jī)；相關(guān)多元化到不相關(guān)多元化的時機(jī)

3.方式合適

4.速度控制——利用波士頓矩陣控制

5.多元化程度控制——有所不為才能有所為