上下同欲、力出一孔——解密華為績效管理之道

課程背景 -------------------------------------------------------

你們公司在績效激勵(lì)方面是否也面臨如下困境？

困境一：只有銷售部門直面客戶的壓力、背負(fù)經(jīng)營指標(biāo)，其他部門大多數(shù)是職能思維，少數(shù)人拉動(dòng)公     司前進(jìn)，動(dòng)力嚴(yán)重不足；

困境二：績效考核只關(guān)注財(cái)務(wù)成果（短期多打糧食），而沒有牽引戰(zhàn)略目標(biāo)（增加土壤肥力），殺雞     取卵現(xiàn)象嚴(yán)重，持續(xù)增長乏力；

困境三：老板愿意分享，薪酬總包增速快于公司利潤增速，公司采用人海戰(zhàn)術(shù)（螞蟻雄兵），人效不     增長，人均薪酬增長慢，員工抱怨多；

困境四：銷售采用提成制，銷售人員只做提成相關(guān)的工作，只摘果子不種樹，市場越來越貧瘠，老銷售躺贏，新銷售存活率低，銷售鐵軍變雇傭軍；

困境五：研發(fā)部門人員多、投入大，不知如何考核研發(fā)產(chǎn)出與貢獻(xiàn)，也不知如何設(shè)計(jì)研發(fā)獎(jiǎng)金，研發(fā)部門遠(yuǎn)離市場與客戶，公司產(chǎn)品沒有競爭力；

困境六：為了牽引業(yè)績增長，專門設(shè)置很刺激的獎(jiǎng)金方案，但結(jié)果卻事與愿違，業(yè)績僅緩慢增長。公司每年修改獎(jiǎng)金方案，員工卻依舊只關(guān)注短期收入；

困境七：固定工資占比高，導(dǎo)致員工沒有饑餓感；浮動(dòng)獎(jiǎng)金占比低，員工獎(jiǎng)金拉不開差距，對獎(jiǎng)金沒有想象空間。

課程收益 -------------------------------------------------

ü 價(jià)值一：掌握華為激發(fā)組織活力的底層邏輯和“力出一孔、利出一孔”的精髓所在；

ü 價(jià)值二：高管團(tuán)隊(duì)共識價(jià)值創(chuàng)造、評價(jià)與分配的理念，統(tǒng)一思想和語言，牽引隊(duì)伍朝著戰(zhàn)略指引得方     向去打糧食，去沖鋒；

ü 價(jià)值三：掌握組織績效、個(gè)人績效、工資包、獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)得工具、模板與方法論。

課程特點(diǎn)：

● “三講、三不講”：“三講”——講真話、講實(shí)話、講有用的話；“三不講”——微信頭條上的不講、教科書上的不講、人云亦云的不講；

● 實(shí)戰(zhàn)性：“在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”，不玩高深理念，強(qiáng)調(diào)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，緊扣行業(yè)特質(zhì)，真正幫助學(xué)員“聽得懂、學(xué)得會、用得著”，有非常強(qiáng)的實(shí)戰(zhàn)指導(dǎo)性和操作針對性；

● 系統(tǒng)性：從“道、魂、術(shù)、器、法“等層面層層解析，步步落地，從宏觀到微觀，全方位的提升學(xué)員系     統(tǒng)和框架思維，構(gòu)建立體的知識架構(gòu)；

● 咨詢式授課：采取“案例解析+思維引導(dǎo)+工具落地+行動(dòng)計(jì)劃+現(xiàn)場輔導(dǎo)”五位一體咨詢式培訓(xùn)模式， 真正讓學(xué)員拿到行動(dòng)方案，讓學(xué)員學(xué)了就能用，用了就見效。

課程時(shí)間：2 天，6 小時(shí)/天；

學(xué)習(xí)對象：企業(yè) CEO、高管團(tuán)隊(duì)、HRD、財(cái)務(wù)總監(jiān)、中層干部、核心骨干等；

課程方式：訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、全程互動(dòng)、案例豐富、現(xiàn)場實(shí)操；

課前要求：請企業(yè)準(zhǔn)備課堂案例，小班教學(xué)，每班人數(shù)控制在 30 人以內(nèi)。

課程大綱 -------------------------------------------------

課程導(dǎo)入

1、遭誤解得績效管理；

2、績效管理正解；

3、華為 PBC 的緣起；

第一篇：PBC 全程解密1、PBC 印象；

1.1 、PBC，一個(gè)追求贏的系統(tǒng)；

1.2 、PBC 實(shí)施的“四步曲”；

1.3 、PBC 目標(biāo)管理五項(xiàng)原則；

1.4 、與 PBC 相關(guān)的六個(gè)重點(diǎn)問題；

2、PBC 考核表的編制與填寫；

2.1 、PBC 考核表的編制流程；

2.2 、PBC 考核表的構(gòu)成；

2.3 、PBC 考核表應(yīng)明確的內(nèi)容；

2.4 、PBC 考核表簽署步驟；

2.5 、PBC 考核表填寫說明；

3、PBC 目標(biāo)制定；

3.1 、有的放矢：制定績效目標(biāo)；

3.2 、突出重點(diǎn)：抓住 KPI；

3.3 、挑戰(zhàn)自我：設(shè)定挑戰(zhàn)值；

4、PBC 績效溝通與輔導(dǎo)；

4.1 、PBC 績效溝通；

4.2 、PBC 績效輔導(dǎo)；

5、PBC 績效評價(jià)；

5.1 、績效評價(jià)與績效評價(jià)矩陣；

5.2 、PBC 績效評價(jià)九法；

5.3 、績效評價(jià)誤差及成因；

6、PBC 結(jié)果反饋；

6.1 、結(jié)果反饋：有話好好說；

6.2 、越來越優(yōu)：績差員工末位淘汰；

6.3 、爭做最好：員工績效改進(jìn)計(jì)劃；

6.4 、更上一層樓：GROW 模型做績效結(jié)果反饋；

6.5 、結(jié)果應(yīng)用：考核什么，實(shí)現(xiàn)什么；

第二篇：PBC 實(shí)戰(zhàn)解碼7、PBC 實(shí)施保障；

7.1 、績效管理實(shí)施的頑疾：不反饋；

7.2 、S2S 反饋系統(tǒng)：專治不反饋；

8、PBC 的關(guān)鍵成功要素；

8.1 、關(guān)鍵因素：不溝通，無績效；

8.2 、物質(zhì)激勵(lì)：重賞之下必有勇夫；

8.3 、激勵(lì)有序：先有激勵(lì)，后出績效；

8.4 、認(rèn)可激勵(lì)：華為管理另式武器；

8.5 、制度樣板：PBC 績效管理辦法；

9、PBC Plus；

9.1 、周邊績效；

9.2 、PBC 延伸；

9.3 、PBC 朋友圈；

10、PBC 戰(zhàn)略管理工具—BLM；

10.1 、戰(zhàn)略管理工具 BLM；

10.2 、人力資源戰(zhàn)略地圖解碼；

第三篇：PBC 學(xué)習(xí)

11、PBC 標(biāo)桿學(xué)習(xí)；

11.1 、PBC 鼻祖：IBM 的贏文化；

11.2 、PBC 標(biāo)桿：華為 PBC 啟示；

11.3 、PBC 樣本：海爾 PBC 之路模板：PBC 應(yīng)用表格

——互動(dòng)問答環(huán)節(jié)——