課程背景：

如果把企業(yè)比作一個(gè)人，那么資產(chǎn)負(fù)債表就構(gòu)成了企業(yè)的骨架，利潤表形成了肌肉，而現(xiàn)金流就如同血液之于人體，在循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)中維系著企業(yè)的生命。一個(gè)企業(yè)可以沒有利潤，但現(xiàn)金流卻不能斷，越是在危機(jī)時(shí)刻，越是考驗(yàn)企業(yè)管理者對(duì)現(xiàn)金流的駕馭能力。新冠疫情這只黑天鵝并未飛遠(yuǎn)，疫情之下一些原本看似運(yùn)轉(zhuǎn)良好的企業(yè)因?qū)嶋H能力欠佳，終未避免資金鏈斷裂的窘境以倒閉慘淡收?qǐng)觯屓瞬唤駠u，甚至連一向現(xiàn)金流良好的餐飲業(yè)知名企業(yè)如西貝，都因出現(xiàn)了資金問題而宣稱只能支撐3個(gè)月。后疫情時(shí)期，企業(yè)應(yīng)該如何管理現(xiàn)金流，成為了企業(yè)管理者必修的課程內(nèi)容。

本節(jié)課力求讓聽課者能全方位了解現(xiàn)金流的管理方法，從“開源”和“節(jié)流”兩方面詳細(xì)列出具體問題并逐一拆解給出應(yīng)對(duì)措施。抓緊資金進(jìn)出兩端，結(jié)合五百強(qiáng)實(shí)戰(zhàn)案例闡述“全程管理、全節(jié)點(diǎn)把控”的理念，幫聽課者搭建起整體的現(xiàn)金流架構(gòu)，梳理建立立體框架思維，從而達(dá)到靈學(xué)活用的效果。

課程收益：

● 掌握現(xiàn)金流管理中全流程控制的關(guān)鍵點(diǎn)，抓準(zhǔn)關(guān)鍵點(diǎn)優(yōu)化現(xiàn)金流管理控制；

● 梳理現(xiàn)金流管理各環(huán)節(jié)遇到的問題及相應(yīng)處理方法，搭建“開源”與“節(jié)流”現(xiàn)金流治理框架；

● 以干貨形式讓聽課者掌握科學(xué)的現(xiàn)金管理方法，引用豐富的案例，靈學(xué)活用到工作中；

● 掌握從傳統(tǒng)的核算會(huì)計(jì)的理念，升級(jí)到管理會(huì)計(jì)層面的思維邏輯。

課程特色：

☆ 講師講解：通過邏輯縝密、深入淺出的講解及豐富案例的演繹讓學(xué)員充分理解知識(shí)點(diǎn)，掌握現(xiàn)金流管理技能；

☆ 形式多樣：培訓(xùn)采取課堂集中培訓(xùn)的形式進(jìn)行通過課堂講述、短片播放、圖片展示、實(shí)戰(zhàn)案例分析等方式使學(xué)員能輕松直觀地掌握知識(shí)，易于理解且記憶牢固；

☆ 模擬演練：學(xué)員能靈學(xué)活用所學(xué)知識(shí)，將課堂知識(shí)內(nèi)化形成一套自我的“財(cái)務(wù)管理思維體系”，使其課后能用于其崗位貢獻(xiàn)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天

課程對(duì)象：財(cái)務(wù)高級(jí)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管

課程方式：講師講授+案例分析+視頻互動(dòng)+情景模擬+實(shí)操演練

課程大綱

第一講：現(xiàn)金流——企業(yè)的血液命脈

一、企業(yè)面臨的現(xiàn)金流管理“痛點(diǎn)”

1. “利”還在，但“錢”沒了

2. 客戶欠款不還成“老賴”，企業(yè)被拖垮

3. 供應(yīng)商催款急，客戶欠款久

4. 企業(yè)貸款難

5. 企業(yè)開支大，降本增效沒成果

二、黑天鵝來時(shí)，對(duì)現(xiàn)金流的影響比你預(yù)想的更嚴(yán)重

1. 后疫情時(shí)期的現(xiàn)金流困局

2. 本次疫情的特殊性——范圍廣，影響人口多，經(jīng)濟(jì)損失大

3. 本次疫情對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流的影響

1）兩百多萬家小微企業(yè)倒閉，現(xiàn)金流引發(fā)的生存思考

2）健康的企業(yè)現(xiàn)金流儲(chǔ)備究竟是怎樣的？

三、疫情發(fā)展情況及各階段現(xiàn)金流特點(diǎn)

1. 抗疫期——急剎車凸顯現(xiàn)金流問題

2. 波動(dòng)期——現(xiàn)金流問題加劇

3. 后疫情時(shí)期——經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)再發(fā)酵

第二講：現(xiàn)金流管理抓手——黃金五法則

一、平衡點(diǎn)法則

1. “利潤”與“流動(dòng)性”的天平

2. 平衡金三角——利潤—流動(dòng)性—可持續(xù)性

案例：房地產(chǎn)集團(tuán)愛收購大型商超，如李嘉誠同時(shí)擁有房產(chǎn)公司和711零售店；

二、現(xiàn)金在夾縫中求生存，滾動(dòng)中求發(fā)展——掌握現(xiàn)金周期計(jì)算

1. 現(xiàn)金周期

模型：經(jīng)營周期模型

2. CCC模型——Cash Conversion Cycle

模型：CCC模型展示（動(dòng)態(tài)）

3. 應(yīng)收賬款、現(xiàn)金、存貨、應(yīng)收四大模塊關(guān)系及計(jì)算

案例：某上市公司經(jīng)營周期圖示分析

模擬演練：給出某上市公司營運(yùn)周轉(zhuǎn)期數(shù)據(jù)及圖例子，學(xué)員分組測(cè)算現(xiàn)金周期

三、“量入為出”

1. 把握進(jìn)出款節(jié)奏

2. 嚴(yán)把資金敞口

3. 企業(yè)在經(jīng)營中應(yīng)避免“賭性”

案例：史玉柱建巨人大廈占用大量資金，造成資金鏈斷裂

四、“廣積糧，緩稱王”——保持健康良好的現(xiàn)金儲(chǔ)備，合理擴(kuò)張

視頻引入：譚魚頭為融資擴(kuò)張?zhí)鞂?dǎo)致資金鏈斷裂

案例：豐田資金充裕，專用于造車，從容應(yīng)對(duì)金融危機(jī)

五、短中長三期結(jié)合，資金計(jì)劃完整

1. 資金計(jì)劃需要眼光放“長遠(yuǎn)”

1）做好戰(zhàn)略層面的戰(zhàn)規(guī)劃——根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及所處發(fā)展階段規(guī)劃資金

2）長期投資項(xiàng)目的選擇——收益性與流動(dòng)性的平衡，杠桿與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的考量

3）長短錯(cuò)配的后果嚴(yán)重——資金成本高，流動(dòng)性差，債務(wù)到期無法償還

案例：某大型地產(chǎn)企業(yè)因長短期資金錯(cuò)配，造成資金鏈斷裂

2. 備戰(zhàn)到中期

1）戰(zhàn)術(shù)層面的目標(biāo)預(yù)備：3-6個(gè)月的資金計(jì)劃

2）資金滾動(dòng)管理，打好時(shí)間差

3. 嚴(yán)把眼下短期流動(dòng)資金

1）執(zhí)行層面：嚴(yán)格遵守，例外匯報(bào)

2）風(fēng)險(xiǎn)敞口的管理：不能拆東墻補(bǔ)西墻

第三講：現(xiàn)金流管理基石——建立預(yù)測(cè)機(jī)制

一、特殊時(shí)期下的零基預(yù)算

1. 零基預(yù)算與增量預(yù)算的比較

1）零基預(yù)算與增量預(yù)算的區(qū)別——立足現(xiàn)狀，破舊立新

2）零基預(yù)算的優(yōu)勢(shì)——符合戰(zhàn)略需要，支出透明，事前預(yù)警

2. 零基預(yù)算的執(zhí)行

1）劃分基層預(yù)算單位

2）對(duì)基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)提出計(jì)劃，編制單位預(yù)算方案

3）成本——效益分析

4）審核及資源分配

5）匯總編制預(yù)算及落地執(zhí)行

二、建立預(yù)測(cè)機(jī)制

1. 整理手頭資源：資金儲(chǔ)備、庫存儲(chǔ)備、信用儲(chǔ)備等

2. 整理供應(yīng)鏈上下游：抓主要風(fēng)險(xiǎn)并圍繞其確認(rèn)事態(tài)，拼湊對(duì)未來的資金預(yù)測(cè)

3. 建立定期預(yù)測(cè)的機(jī)制：定期、及時(shí)更新資金預(yù)測(cè)

4. 建立匯報(bào)機(jī)制：資金按天匯報(bào)，隨時(shí)預(yù)警

5. 最終目標(biāo)：建立對(duì)現(xiàn)金狀況的全局掌控

案例： 資金預(yù)測(cè)表的數(shù)據(jù)獲取與制作分析

三、從收付實(shí)現(xiàn)制理解“開源”與“節(jié)流”

視頻：動(dòng)畫“企業(yè)現(xiàn)金流”生動(dòng)闡述現(xiàn)金流概念

模型展示：現(xiàn)金流的“蓄水池”模型——開源與節(jié)流

第四講：現(xiàn)金流高效管理的框架模型——“開源”

一、應(yīng)收賬款的管理

1. 建立客戶信用體系，制定授信制度

案例：韋爾股份應(yīng)收款管控總結(jié)

2. 組成臨時(shí)管理小組，定期召開應(yīng)收賬款會(huì)議

3. 制定應(yīng)收款的分析框架并進(jìn)行“三看”——看周轉(zhuǎn)，看風(fēng)險(xiǎn)，看變現(xiàn)

案例：格力與青島海爾的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)分析

4. 分析欠款原因，6種方案協(xié)助收回貨款

方案1：前端銷售追款

方案2：財(cái)務(wù)協(xié)助，分析原因制定方案協(xié)助追款

方案3：企業(yè)負(fù)責(zé)人出面，主動(dòng)上門協(xié)商催收

方案4：第三方機(jī)構(gòu)，催收外包

方案5：發(fā)送律師函

方案6：?jiǎn)?dòng)法律途徑，起訴追討，訴訟保全，凍結(jié)賬戶

實(shí)戰(zhàn)演練：模擬應(yīng)收賬款逾期在不同階段的情景，學(xué)員分組討論給出對(duì)應(yīng)解決方案

5. 應(yīng)收管控三部曲——事前規(guī)劃、事中控制、事后管理

二、銀行貸款

1. WHAT——確定實(shí)際利率

2. WHEN——匹配貸款下發(fā)時(shí)間與企業(yè)營運(yùn)節(jié)點(diǎn)

3. HOW——維護(hù)銀行信貸關(guān)系

三、預(yù)收款與預(yù)付款的管理

1. 預(yù)收賬款——把客戶的錢留住，想辦法變成公司的產(chǎn)品或服務(wù)

1）增加產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)值，獲取更多儲(chǔ)值

2）引導(dǎo)客戶分批次消費(fèi)，增加消費(fèi)頻次

3）儲(chǔ)值卡、代金券的使用

2. 預(yù)付賬款——把企業(yè)的錢留住，想辦法減少提前支出

1）還未支付的預(yù)付款項(xiàng)，協(xié)商更改付款協(xié)議

2）已支付的預(yù)付款項(xiàng)，協(xié)商退回或部分退回

四、集團(tuán)資金管理

討論：集中與分散管理的利弊

1. 集團(tuán)資金管理的模式

1）集中管理，收支兩條線，全封閉運(yùn)作

2）賬戶歸集，上劃下?lián)埽y(tǒng)一調(diào)配

3）資金結(jié)算中心模式

案例：國家電網(wǎng)資金結(jié)算中心模式示例

2. 集團(tuán)總部的三種角色職能——資本投資，戰(zhàn)略運(yùn)作，運(yùn)營管理

3. 集中統(tǒng)一管理的兩種實(shí)現(xiàn)方式——垂直管控與相互協(xié)作

4. 集團(tuán)資融業(yè)務(wù)管理——統(tǒng)一融資計(jì)劃，集中授信，融資組合

5. 集團(tuán)投資業(yè)務(wù)的管理性質(zhì)——安全性，流動(dòng)性，收益性

6. 靈活的外匯風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方式

模型：集團(tuán)資金管理提升模型

五、其他“開源”現(xiàn)金流高效管理方法

1. 保理與商業(yè)票據(jù)貼現(xiàn)——忍痛割肉變現(xiàn)，換得落袋為安

2. 股東貸款或股權(quán)融資——較易籌資，資金成本低

3. 押金、保證金的協(xié)商處理——轉(zhuǎn)換形式，抵減租金，轉(zhuǎn)租免責(zé)

4. 政策補(bǔ)貼性資金流入—稅收優(yōu)惠，金融支持，社會(huì)保障，地方政府扶植

5. 法人貸款——風(fēng)險(xiǎn)較大，違約失信后果嚴(yán)重

6. 員工借款——面向員工集資，員工承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)

第五講：現(xiàn)金流高效管理的框架模型——“節(jié)流”

一、應(yīng)付賬款的管理

1. 建立供應(yīng)商信用體系，指定付款政策

2. 供應(yīng)商賬期時(shí)間協(xié)調(diào)，考慮背對(duì)背條款，加強(qiáng)供貨協(xié)同

3. 把握賬齡及供貨商財(cái)務(wù)狀況，管理戰(zhàn)略供貨商資源

4. 確立合作意向，爭(zhēng)取產(chǎn)業(yè)鏈上下游抱團(tuán)取暖

二、存貨的管理

1. 供應(yīng)商的授權(quán)

2. 存貨的全鏈條分類管理

從下單—在途—入庫—原材料存放—加工—返工—產(chǎn)成品存放—商品發(fā)貨全鏈條管理

模型：最優(yōu)存貨模型——什么時(shí)候訂？訂多少量？如何防止斷貨？

3.存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)

案例：豐田存貨精細(xì)化管理

實(shí)戰(zhàn)演練：給出特定的存貨業(yè)務(wù)鏈場(chǎng)景，學(xué)員分組討論分析，綜合運(yùn)用存貨的分類管理、最優(yōu)模型、周轉(zhuǎn)天數(shù)等給出降減措施，各組間相互點(diǎn)評(píng)分析，講師點(diǎn)評(píng)總結(jié)

三、人員成本優(yōu)化

1. 減小人員成本的具體措施

1）裁員

2）減薪

3）取消績(jī)效工資、無薪休假

4）人力外包，用工平臺(tái)

案例：稻盛和夫執(zhí)掌日航時(shí)裁員案例

2. 績(jī)效管理中的“組織管理”和“員工管理”

1）從組織管理層面來優(yōu)化成本的效益最大

2）員工績(jī)效管理與成本優(yōu)化

四、營銷費(fèi)用的管理

1. 營銷成本目標(biāo)管理——營銷費(fèi)用開之前的事前驗(yàn)證

2. 分析思路：當(dāng)前情勢(shì)——分析順序——資源支持——方案建議

3. 建立營銷費(fèi)用考核標(biāo)準(zhǔn)體系——廣告費(fèi)有50%是浪費(fèi)的，如何知道是哪50%在浪費(fèi)？

五、建立現(xiàn)金流預(yù)警機(jī)制

1. 建立最低資金水位線

2. 聯(lián)合各部門共同維護(hù)預(yù)警線

實(shí)戰(zhàn)案例：建立核心管理層的資金匯報(bào)渠道

六、加強(qiáng)內(nèi)控，杜絕舞弊現(xiàn)象

1. 舞弊三角形——壓力，借口，機(jī)會(huì)

2. 逆境時(shí)往往是舞弊高發(fā)期

案例：碧桂園出納侵占4800萬，一半用于打賞主播一案

七、其他“開源”現(xiàn)金流高效管理方法

1. 租金減免談判及暫緩交租——集中優(yōu)勢(shì)力量，提出專業(yè)方案，帶著誠意談判

2. 調(diào)整企業(yè)架構(gòu)——關(guān)閉加速虧損門店關(guān)店/分支機(jī)構(gòu)

案例：星巴克關(guān)店調(diào)整，扭虧為盈

3. 日常營運(yùn)費(fèi)用的管理—— 差旅費(fèi)，招待費(fèi)等費(fèi)用的降減措施

4. 約束性成本、酌量性成本的降減——培訓(xùn)費(fèi)，會(huì)議費(fèi)等費(fèi)用的降減

5. 建立臨時(shí)的費(fèi)用審批制度— 臨時(shí)管理小組嚴(yán)格把控費(fèi)用支出