【課程背景】

華為用近三十年的時(shí)間引進(jìn)世界最先進(jìn)的營銷管理體系，牽引著華為從一家小型“三無”（無技術(shù)、無資金、無人才）民營企登上世界通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的珠峰之巔。華為的市場從初期的草莽英雄式發(fā)展的自然王國走向了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的必然王國，其組織變革的思想對我們企業(yè)有很強(qiáng)的標(biāo)桿意義。

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，普遍存在以下組織困擾：

?  部門工作導(dǎo)向不一，形成各自山頭， 部門墻現(xiàn)象嚴(yán)重

?  工作推諉，責(zé)任不清，延誤戰(zhàn)機(jī)

?  各部門溝通不暢、協(xié)同困難、炮火不能對準(zhǔn)同一目標(biāo)，無法形成資源的協(xié)同調(diào)配

?  企業(yè)發(fā)展依靠少數(shù)精英，缺乏組織戰(zhàn)斗能力

針對以上問題，本課程以華為“鐵三角”組織變革為標(biāo)桿，系統(tǒng)性地揭示“鐵三角”的原理和工作機(jī)制，協(xié)助企業(yè)完成面向客戶、面向一線炮火的，打造“利出一孔、力出一孔”的敏捷型組織變革。

【課程收益】

?  為什么是“鐵三角”——組織變革的起因

?  “鐵三角”的崗位和職責(zé)

?  “鐵三角”在各類業(yè)務(wù)場景下的協(xié)同工作機(jī)制

?   如何讓聽得見炮火的人呼喚炮火

?  鐵三角的考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

?  “鐵三角”組織變革給企業(yè)帶來的收益

?   各類案例剖析、學(xué)員沙盤模擬

【課程特色】以華為“鐵三角”組織為標(biāo)桿，課程體系結(jié)構(gòu)化、層次分明；課程以實(shí)戰(zhàn)方法工具、實(shí)戰(zhàn)案例分享、沙盤模擬為主，以戰(zhàn)代練，學(xué)之能用。

【課程對象】董事長、總裁、總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理等

【課程時(shí)間】12 小時(shí)

【課程大綱】

第一篇   鐵三角的發(fā)展演變

1、 常見銷售組織形態(tài)和弊端分析

2、 為什么變革？——鐵三角組織變革的驅(qū)動(dòng)因素

3、 華為鐵三角組織形式的演變進(jìn)化過程

案例：美國海豹特種作戰(zhàn)部隊(duì)給我們的啟示

4、 華為鐵三角銷售組織的基本特征

第二篇   “鐵三角”的角色和素質(zhì)模型

1.      “鐵三角”設(shè)計(jì)的原理

2.       以“鐵三角”為核心的銷售組織架構(gòu)

3.      “鐵三角”的角色分析

4.      “鐵三角”角色的兩面性

5.      “鐵三角”的素質(zhì)模型分析和任職資格

案例：華為員工發(fā)展通道——任職資格體系

6.      鐵三角組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制保障

第三篇   “鐵三角”在銷售流程中的分工協(xié)同

1.      LTC業(yè)務(wù)流程剖析和關(guān)鍵控制點(diǎn)

2.      “鐵三角”在商機(jī)挖掘階段的分工協(xié)作

3.      “鐵三角”在商機(jī)實(shí)現(xiàn)階段的分工協(xié)作

4.      “鐵三角”在交付及回款階段的分工協(xié)作

案例：某著名汽車工業(yè)巨頭的LTC業(yè)務(wù)體系及鐵三角業(yè)務(wù)協(xié)同

第四篇   “鐵三角”的考核機(jī)制設(shè)計(jì)

1.      如何設(shè)定項(xiàng)目小“鐵三角”和平臺(tái)大“鐵三角”共同的業(yè)務(wù)目標(biāo)？

2.      華為的目標(biāo)管理實(shí)踐分享

討論：如何讓優(yōu)秀老員工愿意挑戰(zhàn)高難度市場？

3.      業(yè)務(wù)目標(biāo)如何分配到AR\SR\FR的三個(gè)崗位上？

討論：三個(gè)核心指標(biāo)在AR、SR、FR中的考核側(cè)重點(diǎn)

4.      如何解決橫向考核和縱向考核的關(guān)系？

5.      華為的績效考核實(shí)踐——PBC的應(yīng)用

第五篇   “鐵三角”的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

1.      打通價(jià)值分配鏈——利出一孔的激勵(lì)機(jī)制

2.      獲取分享制的薪酬結(jié)構(gòu)和獎(jiǎng)金包制度

3.      華為的員工發(fā)展激勵(lì)——上甘嶺上出將軍

4.      華為的精神激勵(lì)/權(quán)力激勵(lì)

5.      華為的負(fù)激勵(lì)

案例：起飛獎(jiǎng)的故事

第六篇   “鐵三角”的賦能和授權(quán)機(jī)制

6.      賦能和授權(quán)機(jī)制的目標(biāo)——讓聽得到炮火的人呼喚炮火

7.      前方小團(tuán)隊(duì)、后方大平臺(tái)——總部和前線的功能定位

8.      業(yè)務(wù)審核權(quán)和審批權(quán)的關(guān)系

9.      華為業(yè)務(wù)決策機(jī)制分享

第七篇   “鐵三角”組織變革的實(shí)施步驟和要點(diǎn)

1.    鐵三角組織變革的最大挑戰(zhàn)

2.    實(shí)施鐵三角變革的五個(gè)關(guān)鍵步驟

案例：某企業(yè)的鐵三角組織轉(zhuǎn)型實(shí)踐

3.    組織變革的文化氛圍

案例：華為市場部干部大辭職分享

第八篇   問題和研討

1、 結(jié)合自己公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)“鐵三角”組織架構(gòu)

2、 關(guān)聯(lián)思考和討論：一線市場壓力如何傳遞到HR、財(cái)經(jīng)人員？

3、 回顧總結(jié) & 自由問答