課程背景
中國的經(jīng)濟發(fā)展從“保增長”到“新常態(tài)”；從“擴內需”到“供給側”；從“求基量”到“求質量”；從“資源型”到“創(chuàng)新型”等一系列調整中都會給國內各行各業(yè)帶來相應的機遇和挑戰(zhàn)。在這種新形勢下，市場對作為國家“經(jīng)濟神經(jīng)”的金融業(yè)提出了更多、更高的要求。“社區(qū)銀行”“直銷銀行”“智能銀行”等新形式的轉型不斷出現(xiàn)，但就目前的現(xiàn)狀看，中國銀行業(yè)的變革與調整速度與市場的要求還有很大差距。這其中有體制的問題，也有經(jīng)營意識與思路的問題，也有內部管理以及人員意愿、素質和能力的問題。單從管理環(huán)境而言，這一變化會帶給我們四個顯而易見的變化。1、目標會越來越高。2制度、要求會越來越細。3、考核會越來越嚴。4、任務會越來越多。而這些變化會讓每一位從業(yè)人員的壓力越來越大，心里上越來越煩感。如果管理者沒能很好的化解這些負面因素，將必然導致職員工作意愿下降，執(zhí)行無力，歸屬感喪失，對組織毫不關心，導致組織發(fā)展緩慢。因此我們的管理模式與方法也必然要進行調整和升級。
那么有沒有一種管理方法，可以幫助銀行管理者更加有效管理他們的同時，營造歸屬感，激活大家，使他們能夠主動的、創(chuàng)造性的工作；使他們能夠發(fā)揮出自身的優(yōu)勢；使他們更快的融入團隊，更默契的配合呢；使網(wǎng)點團隊效能得到釋放，快速的轉型并推動績效呢？《新形勢下銀行經(jīng)營管理與網(wǎng)點管理模式升級》課程從市場、組織、文化、人性、制度等層面對網(wǎng)點管理過程中面臨的實際問題進行深刻剖析，并提供具體的工具與方法，從而更有效的提升管理者的領導能力，營造良性的團隊氛圍，最終實現(xiàn)高效能網(wǎng)點管理模式，推動網(wǎng)點轉型升級。

課程目的與收益
了解銀行網(wǎng)點團隊建設與管理的8個關鍵節(jié)點（團隊效能模型）；
明確定位新形勢下網(wǎng)點管理者的管理角色與職責；
了解新形勢下銀行網(wǎng)點發(fā)展的趨勢與經(jīng)營管理的重點、方法；
了解“四化銀行”特點與構建思路；
找到網(wǎng)點管理者管理認知的誤區(qū)與瓶頸；
找到提升網(wǎng)點團隊效能的路徑和杠桿；
掌握激活網(wǎng)點團隊，塑造良好管理氛圍的方法；
掌握對應所屬部門與成員的特點、現(xiàn)狀的管理風格與策略；
掌握目標制定與計劃、授權、激勵、培育、創(chuàng)新與執(zhí)行等技能模塊；
掌握提升團隊的主動能力、學習能力、創(chuàng)新能力和執(zhí)行能力的關鍵；
掌握網(wǎng)點管理新模式的構建方法與應用技術；
掌握網(wǎng)點“自動化完善”（發(fā)現(xiàn)問題、解決問題）的方法與工具；
掌握專業(yè)化綜合型網(wǎng)點團隊效能的四個平臺化運作與七個長效機制應用；

培訓對象
銀行業(yè)中層管理干部(行長、支行長)

課程綱要
第一單元：新形勢下銀行網(wǎng)點的經(jīng)營與管理
新形勢下帶來的挑戰(zhàn)與轉型因素
互聯(lián)網(wǎng)金融對傳統(tǒng)網(wǎng)點的沖擊
利率市場化與同業(yè)競爭帶來的利潤下滑
客戶行為與需求的變化與網(wǎng)點服務的不足
銀行網(wǎng)點未來發(fā)展的趨勢
客戶定位更加精準
“泛金融”服務功能的增加
回歸銷售與服務終端
線上線下的渠道融合
社區(qū)銀行
銀行網(wǎng)點的定位選擇“銷售主導”還是“服務主導”
銀行網(wǎng)點中的服務4.0意味著什么？業(yè)績？客戶？
銀行網(wǎng)點轉型中的“四化型”網(wǎng)點
互聯(lián)網(wǎng)思維對網(wǎng)店經(jīng)營的啟示
1. 用戶思維-----------對消費者、對市場的理解
2. 簡約思維-------對產品規(guī)劃、產品設計的理解
3. *思維------對產品/服務、用戶體驗的理解
4. 迭代思維-----------------對創(chuàng)新流程的理解
5. 流量思維-----------------對經(jīng)營模式的理解
6. 大數(shù)據(jù)思維-----------對資產、競爭力的理解
7. 社會化思維---------對關系鏈、供應鏈的理解
8. 平臺思維-------對商業(yè)模式、組織形態(tài)的理解
9. 跨界思維---------對產業(yè)邊界、產業(yè)鏈的理解
引入釋放管理效能的組織“完善組化”基因
注：“完善組化”基因的運行思維、方法與工具內容見后面章節(jié)
授課時會大量現(xiàn)場使用
卓越網(wǎng)點管理者必須關注的8個管理節(jié)點（網(wǎng)點效能模型）
1、愿景、目標設定
2、關懷與價值
3、歸屬感與激勵
4、利益與資源
5、能力提升與輔導
6、團隊協(xié)作與規(guī)范化
7、學習型團隊與氛圍
8、責任感與模式化
八節(jié)點之間的內在關系與推動網(wǎng)點團隊發(fā)展的四個層級
個人中心
組織中心
發(fā)展中心
事業(yè)中心

第二單元：網(wǎng)點行長角色定位——職責、意識、思維及行為的轉變
網(wǎng)點團隊的領導角色
案例分析：任勞任怨的劉行長
案例啟示：關注的重點要從自己的表現(xiàn)轉到團隊的整體表現(xiàn)
制度的執(zhí)行角色
案例分析：嚴格管理的張經(jīng)理
案例啟示：考核的目的不在于處罰，而在于避免違規(guī)再次發(fā)生
日常管理的角色
案例分析：說一不二的老趙
案例啟示：不同階段與不同事件要靈活應用管理風格
工作安排與協(xié)調中的角色
案例分析：無微不至的周行長
案例啟示：不是傳話筒，要有自己的判斷，承上啟下要真實有效
管理導向及培育人的角色
案例分析：獨具慧眼的梁主任
案例啟示：應以任務為導向，以提供成長機會為育人手段
網(wǎng)點管理者行為、動機、思維和意愿的轉變；
網(wǎng)點管理者轉變中的障礙與應對能力
障礙1：打工心態(tài)——自我設限模式
障礙2：愿景模糊——職業(yè)倦怠
障礙3：價值缺失——拖延
能力1：面對變化的適應能力
能力2：面對困難的突破能力

第三單元：網(wǎng)點環(huán)境與成員特點的識別與管理風格和策略
——快速發(fā)展要考慮現(xiàn)實條件
行長管理前提的工作重點與步驟、流程
明確上級領導的要求與期待
了解所屬網(wǎng)點團隊所處階段及成員類別劃分
網(wǎng)點團隊發(fā)展的四個階段
衡量網(wǎng)點成員的兩條主線與四種類型
網(wǎng)點團隊成員梯隊化管理
選擇對應工作重點與管理風格
找到并解決三類問題，建立團隊信心與管理威信

第四單元：網(wǎng)點團隊發(fā)展中的瓶頸與管理者的認知誤區(qū)
——發(fā)現(xiàn)問題，了解背后的內因，扭轉管理思維
管理動作的認識不足帶來的必然現(xiàn)象
明確的戰(zhàn)略與目標卻無法保障實現(xiàn)
制定的制度、流程、規(guī)范卻無法保障執(zhí)行
細化的考核與獎罰卻無法推動績效提升
管理層級劃分與管理技術的配合技巧
組織管理技術的三件事
職能管理技術的三要素
團隊管理技術的三基礎
新形式下限制銀行業(yè)發(fā)展的基礎性問題
培養(yǎng)基本的職業(yè)化素養(yǎng)
提升基本的職業(yè)化能力
構建基礎的“管理模式”
銀行網(wǎng)點精細化管理中的難點與化解方法（“創(chuàng)標建模”）
快速發(fā)展中網(wǎng)點管理者面對的難點及解決思路
網(wǎng)點團隊效能釋放的著力點“動能”
網(wǎng)點“動能”有效性的兩個原則

第五單元：網(wǎng)點團隊管理模式升級的思維與模式
--目標計劃、授權激勵、執(zhí)行控制、跟進檢查、持續(xù)改善、培養(yǎng)輔導等技術的綜合化應用
目標管理中設定、認同、執(zhí)行、跟進、改善、轉化的方法；
新模式“完善組化”構建與技巧；
提升下屬素質與能力的實踐方法與步驟；
駕馭新模式中管理者三種管理態(tài)度的轉變；
“全員管理思維”中如何激發(fā)網(wǎng)點成員的特長與潛能；
“人本管理思維”中管理者需要調整的三個管理思維
網(wǎng)點管理中“六字真言”的內在原理及作用
驅動行為的兩種力量帶來的三個啟示
互動實踐：將所學綜合應用，知行合一
1、如何形成激勵？
2、如何化解矛盾？
3、如何提升業(yè)務能力？

第六單元：網(wǎng)點團隊發(fā)展所需的團隊凝聚力與氛圍營造
——如何營造團隊氛圍，獲得大家的支持與信任，調動大家的主動性
內部“客戶”的需求分析
團隊內構建“和諧關系”的三個組成部分
網(wǎng)點軟性管理氛圍的雙向思考
Q12信息對網(wǎng)點管理者的測評與思考
Q12信息對網(wǎng)點成員的測評與思考
網(wǎng)點管理者如何建立成員的歸屬感
歸屬感建立公式1（內部客戶）
歸屬感建立公式2（外部客戶）
網(wǎng)點管理者如何建立下屬的工作價值感
價值感傳遞的“放大器”
網(wǎng)點管理者如何建立下屬的工作信念
文化導向的一致性“動作”

第七單元：網(wǎng)點管理者綜合管理應用工具與四大平臺和長效機制
——工具化的應用使管理更加簡單，可以為組織后續(xù)發(fā)展提供基礎條件
網(wǎng)點發(fā)展與完善組化的常用工具
問題推進化管理法
問題發(fā)現(xiàn)的“著眼點”
問題背后反映的四個層次的問題及應對方法
問題管理法的四種基模
價值觀導向基模
技術與行為導向基模
問題發(fā)現(xiàn)與解決導向基模
風險應急預案導向基模
網(wǎng)點團隊綜合管理的平臺化建設
網(wǎng)點內部搭“擂臺”；
網(wǎng)點內部搭“舞臺”；
網(wǎng)點內部搭“講臺”；
網(wǎng)點內部搭“曬臺”；
網(wǎng)點團隊平臺化管理的環(huán)境保障與機制保障
網(wǎng)點內部活力機制建設
網(wǎng)點內部輪值機制建設
網(wǎng)點內部賽馬機制建設
網(wǎng)點內部連鎖機制建設
網(wǎng)點內部評議機制建設
網(wǎng)點內部榮譽機制建設
網(wǎng)點內部分享機制建設
網(wǎng)點綜合“管理道場”的形成要點
網(wǎng)點“日常化”與“透明化”的應用實踐
網(wǎng)點團隊管理無法有效落地的內外因解讀
注：網(wǎng)點管理者制定管理落地實施推進表